Importance of Strategic Planning in Organizations

Strategic planning is crucial for organizations to define their strategies, objectives, and actions over the next 3-5 years. It involves setting strategic goals, determining actions to achieve them, creating a timeline, and mobilizing resources. Strategic planning aligns stakeholders, enhances communication, provides clarity on tasks and goals, evaluates results, improves work quality, optimizes resources, and fosters unity within the organization. It is essential for both profit and nonprofit organizations to have a formalized roadmap for success.

• Strategic Planning
• Organizational Strategy
• Stakeholder Alignment
• Resource Optimization

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Uploaded on Apr 03, 2024 | 2 Views

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Presentation Transcript

1. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PAULA BENEVENE LUMSA

2. CHE COS' UN PIANO STRATEGICO? (DAFT, 2008) una tabella di marcia formalizzata che un'organizzazione sviluppa per identificare le proprie strategie, gli obiettivi e le azioni per i successivi 3-5 anni. Comporta: la definizione di obiettivi strategici, la determinazione delle azioni per raggiungere gli obiettivi, la definizione di un calendario e la mobilitazione delle risorse per eseguire le azioni. Una strategia descrive come i fini (obiettivi) saranno raggiunti con i mezzi (risorse) in un determinato arco di tempo. I senior manager di un'organizzazione generalmente determinano la strategia dell'organizzazione.

3. PIANIFICAZIONE STRATEGICA E PIANO STRATEGICO La pianificazione strategica il processo dell'organizzazione di definire la propria strategia o direzione e di prendere decisioni sull'allocazione delle risorse per raggiungere gli obiettivi strategici. La pianificazione strategica un processo di elaborazione; il piano strategico il risultato finale. Si noti che il processo importante quanto il prodotto finale, perch tutti i componenti e gli stakeholder dell'organizzazione devono essere coinvolti nel processo e offrire il loro contributo. Pianificare strategicamente significa decidere come e quando coinvolgerli.

4. PERCH UN PIANO STRATEGICO? Serve a creare una condivisione degli obiettivi e la consapevolezza delle attivit svolte in altri settori nell'organizzazione. tra tutti coloro che lavorano Serve a creare chiarezza sui compiti e sugli obiettivi che ci si aspetta da ciascun dipendente. Serve a limitare le situazioni di emergenza. Serve a stabilire limiti alle attivit e alle aspettative. Serve a valutare i risultati ottenuti.

5. PERCH UN PIANO STRATEGICO? Serve a migliorare la qualit del lavoro svolto. Serve a ottimizzare le risorse. Serve a stabilire obiettivi, priorit e strategie da attuare in un determinato periodo di tempo. Serve a fornire una visione unica del lavoro dell'intera organizzazione da parte di tutti i suoi membri. Si usa per evitare che i gruppi all'interno dell'organizzazione diventino competitivi tra loro o duplichino il lavoro.

6. ALLINEAMENTO DEGLI OBIETTIVI No visione Visione senza un piano/strategia Visione con coerenza e allineamento di piani, progetti, ruoli, metriche

7. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA IMPORTANTE ANCHE PER LE ORGANIZZAZIONI NON PROFIT Allinea le parti interessate alle priorit strategiche. Serve a comunicare gli obiettivi,le strategie e i programmi. Coinvolge,motiva e fidelizza il pubblico esterno e interno (consiglio, personale,volontari,donatori,ecc.).

8. INPUT PIANO STRATEGICO ENTI DEL TERZO SETTORE VISIONE VALORI STAKEHOLDERS DIPENDENTI E VOLONTARI ESPERTI DONATORI Strengths Weaknesses Opportunities Threats ( (global, political, economical, etc.) Output OBIETTIVI STRATEGICI

9. PRESUPPOSTI PER LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA L'organizzazione deve essere sufficientemente indipendente, in modo da poter identificare autonomamente i propri obiettivi e utilizzare risorse adeguate per raggiungerli; Nel caso delle ONG, il processo deve coinvolgere profondamente sia il segretario generale che il leader politico dell'organizzazione; La gestione deve essere stabile e non devono esserci crisi profonde; La distinzione tra pianificazione strategica e pianificazione tattica (o operativa) deve essere chiara.

10. LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (1) A) Considerare la MISSION dell'organizzazione La missione identifica gli obiettivi principali dell'organizzazione e la sua ragione di esistere. B) Sviluppare una SWOT analysis l'organizzazione opera, le possibilit e le difficolt che presenta, nonch un'analisi dei punti di debolezza e di forza dell'organizzazione stessa; e produrre ipotesi sulle condizioni future in cui operer . Analizzare l'ambiente in cui

11. LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (2) C) Identificazione degli obiettivi strategici o a lungo termine relativi ai risultati da raggiungere (possibilmente non meno di 3 anni e non pi di 6 o 7 anni). Gli obiettivi devono essere ben definiti, chiari, misurabili e presentati in forma scritta. Devono indicare i tempi entro i quali devono essere raggiunti e devono essere coerenti con le finalit dell'organizzazione.

12. LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (3) D) Sviluppare strategie per utilizzare al meglio le risorse disponibili, in modo da poter raggiungere gli obiettivi individuati ( bene individuare strategie alternative, in peggio e in meglio). E) Sviluppare due o pi PIANI TATTICI O OPERATIVI, per ogni obiettivo strategico, ovvero: identificare i progetti e le azioni da realizzare per raggiungere gli obiettivi a lungo termine, collegando il budget alle azioni da intraprendere, nonch responsabilit . stabilire e distribuire le

13. LE FASI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA (4) F) Sviluppare SISTEMI DI CONTROLLO per monitorare l'attuazione dei risultati ottenuti e la coerenza con gli obiettivi definiti in precedenza. Stabilire procedure di accountability, che consentano di apprezzare i risultati positivi e di rilevare le carenze dei singoli, a fronte degli obiettivi prefissati. G) Il piano strategico DEVE essere scritto e presentato a tutte le componenti e agli stakeholder dell'organizzazione. H) Verificare i risultati ottenuti in base agli obiettivi dati, alla fine di ogni anno e, nel caso, rivedere il/i piano/i tattico/operativo/i. Allo stesso modo, verificare i risultati ottenuti alla fine dell'intero piano strategico.

14. PROGRAMMAZIONE STRATEGICA E PIANO TATTICO O OPERATIVO Il piano strategico copre un periodo lungo: di solito va dai 3 ai 4/5 anni e si riferisce all'approccio generale dell'organizzazione. I piani tattici o operativi coprono un periodo pi breve: da 6 mesi a 1 anno e si riferiscono alle azioni da realizzare. Il piano strategico non viene costantemente messo in discussione, mentre quello tattico viene aggiornato di anno in anno (attenzione: la revisione di un elemento del piano strategico avr necessariamente conseguenze sulla struttura del piano tattico).

15. QUANDO SI SVILUPPA UN PIANO STRATEGICO, IMPORTANTE: Mettere per iscritto il piano, il cui testo finale non deve essere n eccessivamente lungo, n poco chiaro, n eccessivamente dettagliato; Ottenere il contributo di tutte le componenti e le parti interessate dell'organizzazione; Tenere presente l'esistenza di altre procedure di gestione gi in atto; Indicare i tempi entro i quali gli obiettivi prefissati devono essere raggiunti; Prevedere e determinare non solo la crescita delle spese, ma anche quella delle entrate; Stabilire chiaramente la distribuzione delle responsabilit .

16. PER SVILUPPARE UNA PIANIFICAZIONE STRATEGICA, NECESSARIO: Stabilire una data di scadenza per il completamento del processo di pianificazione e per il completamento di ogni tappa. Sviluppare un sistema di raccolta dati e informazioni che permetta di monitorare, misurare e valutare i risultati ottenuti. Identificare e allocare le risorse (sia economiche che umane) necessarie per ogni settore. Fornire la possibilit di rivedere e modificare il piano, se necessario.

17. IL PUNTO DI PARTENZA: LA MISSION La Mission una sorta di organizzazione riassunta in una dichiarazione che spiega: Perch l organizzazione esiste. Cosa fa; A chi serve. carta di identit dell

18. A COSA SERVE LA MISSION? Ogni organizzazione ha bisogno di una definizione chiara dello scopo per cui sorge, perch : Aiuta a comunicare all esterno cos l organizzazione. Delimita le aspettative illimitate interne ed esterne all organizzazione. Permette di identificare obiettivi ben definiti e misurabili, le strategie, i piani di lavoro e l assegnazione di lavoro e compiti di ciascuna componente dell organizzazione.

19. COSA CONTIENE LA MISSION? 1. Lo scopo dell organizzazione (perch esiste) anche facendo riferimento alla storia precedente. 2. La sua unicit (per quali aspetti l organizzazione si distingue dalle altre?) 3. La sua vision; la vision il modo in cui l'organizzazione vorrebbe vedere cambiato il mondo in cui opera, ci che un'organizzazione vuole essere (questo serve a creare coesione tra tutti i membri dell'organizzazione); a volte la visione non specificata all'interno della mission, ma fa comunque riferimento a quest'ultima.

20. COSA CONTIENE LA MISSION? 4. I valori che guidano l azione dell organizzazione. 5. Il target , pubblico e utenza, a cui si rivolge (se necessario specificando anche l area territoriale di intervento). 6. Le principali attivit che svolge. 7. I metodi e gli strumenti principali d intervento. 8. I bisogni a cui intende rispondere. 9. Le risorse su cui intende fare affidamento.

21. MISSION E VISION La mission spiega cos l organizzazione, il perch della sua esistenza, qual il suo scopo ultimo e perch si distingue dalle altre organizzazioni; la mission non ha necessariamente implicazioni dirette sul cambiamento, a differenza della vision, che spiega a cosa ispirarsi. La vision spiega a cosa ispirarsi; un immagine, a volte uno slogan e, rispetto alla mission, fa pi riferimento agli obiettivi futuri dell'organizzazione.

22. ESEMPI DI MISSION Nokia: "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno." ("By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact. Nokia builds bridges between people both when they are far apart and face-to-face and also bridges the gap between people and the information they need.")

23. ESEMPI DI MISSION Walt Disney : "Rendere felici le persone ("To make people happy") . Mc Donald s: "Far leva sulle capacit , i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversit per essere il migliore fast food del mondo" ("To leverage the unique talents, strengths and assets of our diversity in order to be the World's best quick service restaurant experience") .

24. ESEMPI DI MISSION FedEx: La FedEx si affida alla nostra Filosofia del Profitto al Servizio delle Persone. Noi otterremo eccellenti rendimenti finanziari fornendo un servizio di trasporto terra-aria globale, competitivo e totalmente affidabile, avente ad oggetto beni e documenti ad alta priorit che necessitano di una consegna rapida e tempestiva. ("FedEx is committed to our People-Service-Profit Philosophy. We will produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitively superior, global, air-ground transportation of high- priority goods and documents that require rapid, time-certain delivery") .

25. ESEMPI DI VISION Bill Gates: "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato . Nokia: 1995 Our vision: Voice Goes Mobile . 2005 Our vision: Life Goes Mobile .

26. SWOT ANALYSIS Nell individuazione degli obiettivi e pianificazione degli interventi, la SWOT analysis uno strumento importante: S : Strenghts (punti di forza). W: Weaknesses (punti di debolezza). O: Opportunities (possibilit / opportunit ). T: Threats (rischi/ minacce).

27. LA MATRICE DELLA SWOT ANALYSIS Fattori che intervengono nell'agevolare il raggiungimento di un obiettivo o di un risultato Fattori che intervengono nell'ostacolare il raggiungimento di un obiettivo o di un risultato Fattori interni (relativi all'organizzazione e alla sua situazione attuale) Strengths (punti di forza) Weaknesses (punti di debolezza) Fattori esterni (relativi all'ambiente esterno e allo scenario futuro) Opportunities (opportunit ) Threats (minacce)

28. PER EFFETTUARE UNA PIANIFICAZIONE STRATEGICA, NECESSARIO: Legittimare il processo all'interno dell'organizzazione; Dividere le attivit dell'organizzazione in settori adeguati e, se l'organizzazione molto grande, sviluppare piani strategici per ogni settore; Identificare coloro che saranno coinvolti nel processo e in quale fase della pianificazione dovranno intervenire; assegnare la responsabilit di preparare la pianificazione di ogni settore alle persone giuste.

29. IL DIAGRAMMA DI GANTT

30. WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

31. WBS E DIAGRAMMA DI GANTT: DIFFERENZE La WBS pu essere utilizzata per definire l'ambito del progetto, identificare le attivit e i deliverable e allocare le risorse. I diagrammi di Gantt possono aiutare i project manager a visualizzare la tempistica del progetto, a monitorare i progressi e a identificare potenziali ritardi o problemi.

32. CHE COS' LA WBS Una struttura di ripartizione del lavoro (WBS) una decostruzione visiva, gerarchica e orientata ai risultati di un progetto (diagramma ad albero). Consente di suddividere l'ambito del progetto e di visualizzare tutte le attivit e le risorse necessarie per completarlo. Al livello 1 del diagramma WBS possiamo trovare: il deliverable finale del progetto, nonch le attivit e i pacchetti di lavoro ad esso associati;

33. CHE COS' LA WBS Poi ogni livello successivo suddivide il progetto in ulteriori dettagli, utilizzando la regola del 100% a ogni livello, indicando i compiti, i deliverable e i pacchetti di lavoro necessari per implementare completamente il progetto dall'inizio alla fine. In questo modo, le WBS possono integrare ambito, costi e deliverable in un unico strumento. La maggior parte delle WBS sono basate sui deliverable, ma possono anche essere basate sulle fasi.

34. TERMINI UTILIZZATI CON LA WBS Criteri di accettazione: Standard da soddisfare per ottenere i requisiti del cliente o di altre parti interessate. Budget: Spese associate al progetto, che possono essere suddivise in base ai deliverable o alle fasi. Deliverables: Il prodotto, il servizio o i risultati creati nelle varie fasi del progetto. Pietre miliari: Fasi critiche del progetto identificate nella WBS. Pacchetto di lavoro: il livello pi basso della struttura di ripartizione del lavoro per il quale vengono stimati e gestiti i costi e la durata.

35. CARATTERISTICHE PRINCIPALI DELLA WBS La regola del 100%: La WBS comprende le risorse, il tempo e il budget necessari per il progetto, nonch la persona o il team responsabile di questi componenti. Il livello 1 della WBS rappresenta la totalit del progetto e la somma del lavoro di ogni livello DEVE essere uguale al 100%. Ogni livello successivo e inferiore continua a suddividere gli elementi in modo pi dettagliato, utilizzando SEMPRE la regola del 100% a ogni livello. La WBS non deve includere nulla che esuli dall'ambito effettivo del progetto. Il modo migliore per seguire la regola del 100% definire gli elementi della WBS in termini di esiti o risultati, non di azioni (rischio di essere troppo dettagliati). Esclusiva reciproca: non ci devono essere sovrapposizioni nella definizione dell'ambito tra i diversi elementi di una struttura di ripartizione del lavoro (rischio di duplicazione del lavoro).

36. ESISTE UNA FORTE RESISTENZA ALLA PIANIFICAZIONE? per mancanza di abitudine e di competenze specifiche sull'argomento; perch si ritiene che manchi il tempo necessario; perch si ritiene che non sia "importante"; perch a volte difficile da attuare.

37. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA NON FUNZIONA QUANDO: La pianificazione vista come uno scopo e non un mezzo (il piano che ne risulta non basato sulle azioni da intraprendere); E troppo ambiziosa, non compie scelte (non tiene conto delle risorse limitate o delle circostanze esterne; produce frustrazione); Resta inapplicata, rimane un semplice esercizio intellettuale (non condivisa da tutti i membri dell organizzazione).

38. POSSIBILI AREE SU CUI INDIVIDUARE GLI OBIETTIVI Quantit dei programmi attivati Efficacia del management Qualit dei programmi attivati Quantit dei dipendenti Popolazione raggiunta Fonti di finanziamento Quantit dei servizi offerti Credibilit /visibilit dell organizzazione Qualit dei servizi offerti

39. PER ELABORARE UN PIANO OPERATIVO, OCCORRE: Definire gli obiettivi operativi. Definire le attivit e i tempi necessari per raggiungere gli obiettivi operativi. Individuare le risorse umane necessarie. Individuare le risorse tecniche necessarie. Individuare le risorse finanziarie necessarie. Mettere a punto criteri e modalit di misurazione dei progressi ottenuti. I piani operativi devono essere SMART : Specific, Measurable, Actionable, Realistic and Timetabled.

40. ESEMPI DI CONTENUTI DI UN PIANO OPERATIVO: Il numero degli utenti/clienti che si intende raggiungere. Le tipologie dei servizi che saranno forniti. Gli standard di qualit dei servizi. I costi di ciascuna tipo di servizio. I tempi di attuazione del piano. I meccanismi per analizzare i risultati ottenuti e, se necessario, operare modifiche. L errore pi comune: burocratizzare il processo

41. ESEMPI DI PIANI STRATEGICI Amnesty International: https://www.amnesty.org/en/about-us/how-were-run/strategic-plan/ Oxford University: https://www.ox.ac.uk/about/organisation/strategic-plan-2018-24 ENEL: https://www.enel.com/investors/strategy

42. ESEMPI DI PIANI STRATEGICI Universit di Torino: https://pianostrategico2026.unito.it/ Fondazione Accademia Maurizio Maggiora: https://www.accademiamm.it/news/partenza-piano-strategico-2021- 2024/ ENEL: https://www.eni.com/it-IT/investitori/piano-strategico.html

43. ACCOUNTABILITY: PERCH IMPORTANTE? Perch indispensabile creare un clima di fiducia all interno e all esterno dell organizzazione. Perch previene crisi interne

44. COME SI CREA ACCOUNTABILITY ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE? Ciascun componente dell organizzazione deve sapere (prima ancora di iniziare a lavorare): Di chi a sua volta responsabile. Di cosa responsabile (compiti e responsabilit ). A chi deve rendere conto del proprio operato. Quando e come deve rendere conto del proprio operato.

45. COME SI CREA ACCOUNTABILITY ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE? I criteri con cui sar misurato e valutato il proprio operato ( importante che questi criteri siano accettati da parte sia di chi valuta sia di chi viene valutato). Le eventuali sanzioni in cui potr incorrere. Occorre valutare preventivamente se mettere in atto un sistema di incentivi e disincentivi per quanto riguarda la qualit delle prestazioni; in ogni caso, bisogna identificare un sistema di monitoraggio dell intervento e di intervento in situazione di crisi pi o meno pronunciata.

46. REVISIONE E PIANIFICAZIONE DEI SERVIZI OFFERTI (DA: M. HUDSON, MANAGING WITHOUT PROFIT) Aspetti esterni all organizzazione: In che modo stanno cambiando le necessit delle persone raggiunte dai nostri servizi? Quali sono le tendenze per quanto riguarda il numero di persone delle persone a cui i nostri servizi si dirigono e quelle che ancora non vengono raggiunte dai nostri servizi? Quali sono le altre realt (pubbliche e private) che offrono servizi analoghi al nostro e in che modo ci differenziamo? Quali sono i cambiamenti politici e normativi che produrranno effetti sui nostri servizi? Quali sono i possibili sviluppi per quanto riguarda il finanziamento dei nostri servizi?

47. REVISIONE E PIANIFICAZIONE DEI SERVIZI OFFERTI (DA: M. HUDSON, MANAGING WITHOUT PROFIT) Aspetti interni all organizzazione: 1.Qual il profilo di coloro che usano i nostri servizi? (necessit , et , status socio economico, distribuzione territoriale)? 2.Quali sono le tendenze per quanto riguarda i numeri della persone raggiunte dai nostri servizi? 3.Quali sono gli effettivi benefici di quanti usano i nostri servizi? (valutazione qualitativa e quantitativa) 4.Quali sono le competenze di cui abbiamo bisogno per fornire i nostri servizi?

48. REVISIONE E PIANIFICAZIONE DEI SERVIZI OFFERTI (DA: M. HUDSON, MANAGING WITHOUT PROFIT) Aspetti interni all organizzazione: 5.Cosa abbiamo imparato dalla nostra storia passata, per quanto riguarda i servizi offerti e le persone a cui sono rivolti? 6.Quali competenze e conoscenze dobbiamo sviluppare nello staff e nei volontari per migliorare i nostri servizi? 7.Quanto costa fornire i nostri servizi? Di quante risorse finanziarie abbiamo bisogno complessivamente, Qual il costo pro capite dei servizi? per fornire i nostri servizi?