Understanding Workplace Bullying and Harassment in Management
Workplace bullying and harassment in management are serious issues that can lead to psychological distress and organizational problems. This article discusses the emergence of the notion of harassment, different perspectives on its existence, management guides for businesses, legal definitions, and jurisprudence related to moral harassment. It emphasizes the importance of preventing actions that degrade work conditions, undermine rights and dignity, or harm physical and mental health.
Download Presentation
Please find below an Image/Link to download the presentation.
The content on the website is provided AS IS for your information and personal use only. It may not be sold, licensed, or shared on other websites without obtaining consent from the author. Download presentation by click this link. If you encounter any issues during the download, it is possible that the publisher has removed the file from their server.
Presentation Transcript
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Jean Louis OSVATH (ancien inspecteur du travail) Marie PEZE (r seau de consultations souffrance et travail) Michael PRIEUX (inspecteur du travail)
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management 1 L MERGENCEDELANOTIONDE HARC LEMENTMORAL L EXPLOSIONDESTROUBLESPSYCHIQUES LI SAUXMODALIT SD'ORGANISATIONDU TRAVAILETDEMANAGEMENT 2
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Deux courants vont s affronter : Le premier va soutenir l existence de pervers narcissiques et de salari s fragiles, en allant sur la naturalisation du ph nom ne Le second, appuy sur les recherches cliniques en sant au travail, va expliquer l origine des profonds changements de mod les organisationnels au travail par l existence et la diffusion de guides de management sp cifiques et leurs mise en uvre dans les entreprises
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Les guides de management pourl entreprise - exemples
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management 2 LEHARC LEMENTMORAL DANSLALOIETLA JURISPRUDENCE 6
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D FINITION L GALE Aucun salari ne doit subir les agissements r p t s de harc lement moral qui ont pour objet ou pour effet une d gradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et sa dignit , d'alt rer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel L. 1152-1 du code du travail article 222-33-2 Code p nal 7
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D finition l gale pr cisions de la jurisprudence 3 conditions n cessaires (et cumulatives) Des agissements r p t s ET une d gradation des conditions de travail ET une atteinte aux droits ou la sant de la victime des agissements (r alis e ou susceptible d tre r alis e) S il manque une des tapes de la d monstration du harc lement, l infraction ne peut tre caract ris e 8
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D finition l gale pr cisions de la jurisprudence agissements r p t s : Nombre : 2 agissements peuvent suffire, pas 2000 C. Cass. 20/10/2010 un seul acte ne peut caract riser le caract re r p titif Espace de temps : dans un laps de temps aussi court ou long que souhait (la jurisprudence a pu retenir entre 2 semaines et 3 ans) ; C. Cass. 21/04/2010 L anciennet de certains faits (plusieurs ann es) pouvant caract riser un harc lement moral n exclut pas leur r p tition;
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D finition l gale pr cisions de la jurisprudence Nature des agissements Des agissements r pr hensibles entre personnes: les agissements reconnus par la justice comme ill gitimes, ill gaux ou abusifs (souvent li s au pouvoir disciplinaire : menaces de sanctions ou sanctions injustifi es comme des avertissements r p titifs, insultes, humiliations, pi ges mis en place pour permettre des reproches ) 10
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management EXEMPLES D AGISSEMENTS Le d tournement du lien de subordination Incivilit caract re vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, d nigrement Le d tournement des r gles disciplinaires Sanctions injustifi es bas es sur des faits v niels Le d tournement du pouvoir de direction Ne pas donner de travail, donner des objectifs irr alisables, donner du travail inutile, isoler Le d tournement du pouvoir d organisation Modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D finition l gale pr cisions de la jurisprudence Aucun salari Harc lement moral vertical ou horizontal dans les deux sens ; l auteur n a pas tre le sup rieur hi rarchique ou dans l entreprise, mais peut tre une personne li e au travail (conjoint, formateur externe); si pas salari , pas code du travail mais code p nal.
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D finition l gale pr cisions de la jurisprudence Qui ont pour objet ou pour effet Objet = intention effet = cons quence L intention de commettre n est pas une condition n cessaire requise par la loi ; la volont de nuire n est pas exig e; on regarde les cons quences susceptible de porter atteinte Pas m me besoin que l atteinte soit r alis e, l atteinte potentielle suffit
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D finition l gale pr cisions de la jurisprudence Pr judice potentiel (pas obligatoirement r alis ): Crim. 14,01,2014 n 11-81.362 FBP Inversion de la charge de la preuve : le salari pr sente des l ments de faits laissant supposer l existence d un harc lement moral (tous modes de preuve : crit, t moignages, SMS et enregistrements). L employeur prouve ensuite que les l ments retenus sont objectiv s par d autres raisons que le harc lement moral. S il ne peut apporter cette preuve pour l ensemble de ces l ments, la condamnation est encourue L. 1154-1 dans sa version loi travail + Soc. 24.01.2014
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Am nagement de la charge de la preuve (fonction publique) Me thodologie en 3 temps : Consid rant d une part qu il appartient un agent public qui soutient avoir t victime d agissements constitutifs de harc lement moral de soumettre au juge des l ments de faits susceptibles de faire pr sumer l existence d un tel harc lement ; qu il incombe l administration de produire, en sens contraire, une argumentation de nature d montrer que les agissements en cause sont justifi s par des consid rations trang res tout harc lement ; que la conviction du juge, qui il revient d appr cier si les agissements de harc lement sont ou non tablis, se d termine au vu de ces changes contradictoires, qu il peut compl ter, en cas de doute, en ordonnant toute mesure d instruction utile ; (Conseil d Etat, Section 11 juillet 2011, n 321225 et Conseil d Etat 25 novembre 2011, n 353839) "il appartient un agent public qui soutient avoir te victime d'agissements constitutifs de harc lement moral, de soumettre au juge les l ments de fait susceptibles de faire pr sumer l'existence d'un tel harc lement ; qu'il incombe l'administration de produire, en sens contraire, une argumentation de nature d montrer que les agissements en cause sont justifi s par des consid rations trang res tout harc lement; que la conviction du juge, qui il revient d'appr cier si les agissements de harc lement sont ou non tablis, se d termine au vu de ces changes contradictoires, qu'il peut compl ter, en cas de doute, en ordonnant toute mesure d'instruction utile".
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management D finition l gale pr cisions de la jurisprudence Les juges doivent prendre en compte tous les l ments pris dans leur ensemble pour qualifier l infraction, et donc ne pas seulement les appr cier s par ment Une personne morale peut tre reconnue coupable de harc lement moral, m me en l absence de condamnation de l auteur personne physique
HARCELEMENT MORAL Du de lit au mode de management D finition l gale - p nalit s Peine de 2 ans d emprisonnement et de 30000 euros d amende (align e code p nal et code du travail depuis 2012). La loi de modernisation sociale a d j t valid e par le conseil constitutionnel donc pas de QPC possible
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Bilan judiciaire sur le harc lement moral Harc lement moral = 1000 arr ts par an cour de cassation (99% chambre sociale, plus facile pour les avocats dans le domaine de l OSR et de la rupture du contrat de travail) ! En grandes masses: 20% de relaxe / 80% de condamnations au civil ; depuis 2005, 156 arr ts de la chambre criminelle qui condamnent (15 relaxes seulement).
Les diffrentes formes de harclement Le harc lement individuel Il est pratiqu par une personnalit obsessionnelle perverse narcissique ou porteuse d une pathologie du caract re.Il est intentionnel, vise humilier, d truire l autre et valoriser son pouvoir social ou personnel. L instrumentalisation des individus et des instances par ces personnalit s retarde ou rend impossible la reconnaissance des agissements d lictueux, tant leurs proc d s peuvent tre hostiles, subtils et redoutablement efficaces, surtout face des individus fortement investis dans leur m tier. 19
Le harclement transversal ou horizontal Il s exerce entre personnels, sans rapport hi rarchique. Il rel ve d une dynamique collective o se d ploient des comportements contraires aux droits fondamentaux de la personne humaine dans une relation de travail. Dans cette situation, l individu ou le groupe harcel devient le bouc missaire. Ces personnes vont alors porter la responsabilit des situations de souffrance au travail ou des dysfonctionnements organisationnels. 20
Le harclement institutionnel Il peut prendre 3 formes : pratiques manag riales d lib r es impliquant la d sorganisation du lien social touchant l ensemble du personnel, portant atteinte la dignit des personnes et qui ont pour effet de d grader les conditions de travail (management par le stress, par la peur) ; harc lement strat gique qui vise exclure les personnels dont l ge, l tat de sant , le niveau de formation, ne correspondent plus aux n cessit s de service et leurs missions d int r t g n ral ; absence d intentionnalit dans les m thodes de management qui favorisent toutefois les conflits et le harc lement moral. Il y a harc lement institutionnel non seulement lorsque le management est volontairement impliqu dans le processus de harc lement, mais aussi lorsqu il ne l estqu involontairement. Cette position rejoint en d finitive la d finition l gale qui qualifie de harc lement moral les agissements qui ont pour objet une atteinte la dignit de la personne et une d gradation des conditions de travail, et aussi ceux qui ont pour effet une atteinte la dignit de la personne et une d gradation des conditions de travail. 21
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management L apportdes juges : du harc lement moral individuel au HARC LEMENT MORAL ORGANISATIONNEL Progressivement, la jurisprudence a consid r qu une organisation de travail, des techniques de management, des restructurations pouvaient caract riser, du fait de leur impact, le d lit de harc lement moral: on parle alors de harc lement organisationnel et/ou manag rial L organisation de la d gradation des relations de travail, m me involontaire, (humiliation publique, isolement, contr le syst matique et tout moment du travail, d classement professionnel, retrait de fonctions, absence de prise de d cision de la hi rarchie face des probl mes relationnels connus, surcharge de travail suite des licenciements ou bien une r organisation de l entreprise, omissions et erreurs r p tition, etc.) g n re une d gradation des conditions de travail et une atteinte potentielle la sant , aux droits ou la dignit des travailleurs, pris individuellement, qui y sont expos s 22
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management L apport des juges : du harc lement moral individuel au HARC LEMENT MORAL ORGANISATIONNEL Cette extension de l infraction est rendue l galement possible par la d finition m me : absence de l intention de commettre le d lit (une organisation du travail mise en place n a pas tre intentionnellement cause de d gradation des conditions de travail pour tre condamn e) et renvoi l individu victime personnellement des faits (pas de harc lement moral collectif, chacun d montre pour sa situation personnelle). En l esp ce les agissements reproch s taient le cumul de pression continuelle, reproches incessants, ordres et contrordres (donc des agissements li s l organisation du travail et au mode de management) se traduisant pour le salari par sa mise l cart, un m pris affich son gard et une absence de dialogue. Toute la jurisprudence criminelle et sociale sur la placardisation entre galement dans ce champ. Personne morale coupable de harc lement moral Soc. 29.01.2013
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management L apport des juges : du harc lement moral individuel au HARC LEMENT MORAL ORGANISATIONNEL Cass. soc. 24.06.2009, il est interdit l employeur, dans l exercice de son pouvoir de direction, de prendre des mesures qui auraient pour objet ou pour effet de ne pas respecter son obligation de s curit et de protection de la sant des travailleurs C est dans cette logique que la jurisprudence et avec le concept d OSR peut restreindre les droits de l employeur sur l organisation de son entreprise: Cour d appel de Lyon benchmark : les conditions de mise en uvre d une organisation du travail peuvent g n rer des atteintes la sant des travailleurs Cour d appel de Paris PSE FNAC : suspension du PSE dans l attente de l valuation par l entreprise de la charge de travail r siduelle qui p sera sur les survivants apr s les licenciements effectifs TGI Paris Bristol : interdiction d augmenter unilat ralement et sans compensation en r cup ration la charge de travail des femmes de m nage. Personne morale coupable de harc lement moral Soc. 29.01.2013 24
France Telecom (Tribunal judiciaire de Paris 20/12/2019) Un jugement exemplaire permettant de qualifier le harc lement moral institutionnel L l ment l gal : Le texte permet la r pression institutionnelle d un collectif de personnes Il est n cessaire de d montrer trois conditions a) une politique d entreprise structur e et mise en uvre b) des agissements porteurs de d gradation (potentielle ou effective) des conditions de travail et de la sant c) qui outrepassent le pouvoir de direction L intention : la volont d'accomplir les agissements r p t s, soit en ayant conscience de leur effet, soit en recherchant sciemment leur objet. Cela n'implique pas qu'en toutes circonstances, l'auteur ait eu l'intention de porter atteinte aux droits ou la dignit de la victime, la conscience d'un tel r sultat ou d'une telle possibilit suffit, La culpabilit des pr venus : les faits retenus rel vent du pouvoir propre de Direction condamnation au maximum du quantum de la peine (dont 4 mois de prison ferme) les cadres ayant particip la mise en uvre consid r s comme complices la personne morale condamn e galement au maximum 25
HARCELEMENT MORAL Du de lit au mode de management Protection des victimes et t moins de harc lement moral Protections des victimes et t moins, contre toute sanction (licenciement nul + DI pour rupture abusive + pr judice moral). La nullit du licenciement implique r int gration de plein droit, mais peu ex cut e (choix du salari , 6 mois sal mini). Depuis loi 06.08.12, constitue en plus un d lit p nal de discrimination: L. 1155-2 code du travail (1 an et 3750 euros d amende, si mesures discriminatoires en raison du refus ou du t moignage) Ou 225-1-1 code p nal (3 ans et 45000 euros d amende, si refus d embauche, sanction ou licenciement).
LA PROTECTION FONCTIONNELLE article 11 de la loi du 13/07/1987 Ce dispositif permet l agent d exiger de son administration qu elle mette en place sans d lai, des mesures de toutes natures( mat rielles, juridiques..)pour el prot ger d un danger auquel il est confront dans l exercice de ses fonctions La mise en uvre de cette disposition es tpas assujettie la d finition de la responsabilit . 27
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management 3 UNTABLEAUCLINIQUEPRINCEPS LAN VROSETRAUMATIQUEOU SYNDROMEDESTRESSPOST TRAUMATIQUE 28
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Phase d alerte Sa forme clinique est difficile rep rer, infraliminaire : L anxi t , les troublesdusommeil, le d sengagementsocial, l ennui, l augmentation de prise de m dicaments ou de diff rents toxiques (addictions), en sont les signes pr curseurs, sans oublier la fatigue. Souvent banalis , ce sympt me est disqualifi . Il faut le consid rer comme le premier niveau d usure du geste de travail, vid de son pouvoir de construction identitaire, signe pr curseur d une d pression asymptomatique. Le salari dans cette phase ne s exprime pas, ne pleure pas, ne parle plus ses coll gues ou son entourage. Il se contente de tenir , englu dans une hypervigilanceautravail, une hyperactivit r actionnelle, suppos es permettre l vitement des critiques et des brimades. Cette phase d alerte est donc difficile mettre en vidence sauf pour le m decin g n raliste qui conna t son patient de longue date et le m decin du travail attentif ce type de pathologies. Les signes cliniques mineurs sont insuffisants pour d celer la maladie. Asymptomatique : absence de sympt mes cliniques parlant 29
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Le PTSD se caract rise par son d but, dans les suites imm diates de la situation de travail ayant valeur de traumatisme : L angoisse du patient harcel est subaigu avec des manifestations physiques : tachycardie, tremblements, sueurs, boule sophagienne. Le retour en boucledes sc nes traumatisantes s impose au patient et les lui fait revivre. Les attaques d angoissesurgissent spontan ment, d clench es par une perception analogique avec tel ou tel d tail cardinal de la sc ne traumatique. : bruit, couleur du mur, mimique d une personne pr sente, odeur particuli re .g n rant un syndrome d vitement Lescauchemars intrusifsapparaissent, entra nant le r veil imm diat en sueurs, en criant. L insomnie r actionnelledevient le moyen de bloquer la survenue des cauchemars intrusifs. L insomnie, la fatigue, la lutte contre les crises d angoisse g n rent un repli social, affectif et sexuel majeur, une alt ration progressive de l tat g n ral, sur tous ses versants, somatique, cognitif, psychique : Lesatteintes cognitives sont toujours pr sentes : perte de m moire, troubles de concentration, de logique. Les atteintes psychiquesentra nent : la perte de l estime de soi, un sentiment de d valorisation, de perte de ses comp tences, un sentiment de culpabilit , une position d fensive de justification, un effondrement anxio-d pressif,pouvant mener un tat d angoisse paroxystique volution suicidaire (raptus suicidaire) 30
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LESATTEINTESSOMATIQUES Sont le signe de l atteinte des d fenses immunitaires apr s l effondrement des d fenses psychiques. Elles sont de gravit croissante suivant la dur e de la situation : perte ou prise de poids importantes, atteintes de la sph re digestive, cardiaque et gyn cologique chez les femmes (am norrh es, m trorragies, plus graves encore, cancers du col, de l ovaire, de l ut rus. ). Dans la perspective psychosomatique, la d compensation t moigne g n ralement de la faillite des possibilit s de repr sentation, du d bordement des capacit s de liaison de la psych , d une situation d impasse pour le sujet. La somatisation est le processus par lequel un conflit qui ne peut trouver d issue mentale, va d clencher dans le corps des d sordres endocrino-m taboliques, point de d part d une maladie organique Il existe aussi un d sarroi identitaire sp cifiquepour les patients subissant des situations professionnelles contradictoires o leurs difficult s de terrain n ont pu remonter dans la hi rarchie, tre reconnues et mises en d bat jusqu au traumatisme : alt ration des rep res moraux, le vrai et le faux, le juste et l injuste, le bien et le mal. 31
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management 4 LES PR ROGATIVES DE L EMPLOYEUR ET LES PRATIQUES DE MANAGEMENT PATHOG NES QUI EN D COULENT
LE LIEN DE SUBORDINATION Les pratiques relationnelles peuvent servir : 1. Sur-utiliser la relation de pouvoir 2. Isoler le salari de son collectif de travail
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LES PRATIQUES RELATIONNELLES Tutoyer sans r ciprocit , utiliser l asym trie pour humilier Couper la parole syst matiquement Utiliser un niveau verbal lev et mena ant Supprimer les savoir-faire sociaux (ni bonjour, ni au revoir, ni merci) Refus de communication verbale Utiliser l entretien d valuation vis e de d stabilisation motionnelle
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LES PRATIQUES D ISOLEMENT Changements d horaires de table pour s parer des coll gues Omission d information sur les r unions puis reproche sur l absence Omission de communication sur les r unions n cessaires l ex cution du travail Injonction aux autres salari s/ agents de ne plus communiquer avec la personne d sign e
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management CR ATION DE CLANS Complaisance pour les uns, rigueur pour les autres R partition in galitaire de la charge de travail en quantit et qualit Management de concurrence strat gique Stigmatisation publique d un salari / agent devant les autres
HARCELEMENT MORAL Du de lit au mode de management LE POUVOIR DISCIPLINAIRE 1. Les pratiques disciplinaires peuvent devenir pers cutrices 2. Les pratiques punitives mettent le salari / agent en situation de justification constante
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LES PRATIQUES PERS CUTIVES Le contr le du travail fait partie des pr rogatives de l employeur/ directeur de la structure, mais doit tre utilis avec loyaut et bonne foi Surveillance des faits et gestes par NTI Contr le des communications t l phoniques, e-mails Demandes de reporting abusif V rification des sacs, tiroirs, casiers, poubelles Contr le de la dur e des pauses, des absences Contr le des conversations avec les coll gues Obligation de laisser la porte ouverte
HARCELEMENT MORAL Du de lit au mode de management LES PRATIQUES PUNITIVES Elles mettent les salari s/ agents en situation de justification constante et s av rent contreproductives en d truisant la reconnaissance du travail Refus r it r s des demandes de formation Incoh rence des proc dures d valuation Notes de service syst matiques R unions disciplinaires, bl mes et avertissements pour faits v niels Affectation autoritaire dans un service Vacances impos es ou non accord es au dernier moment Utilisation syst matique de lettres en AR Incitation forte la mutation
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LE POUVOIR DE DIRECTION ET D ORGANISATION DU TRAVAIL Les pratiques touchant aux gestes de travail peuvent entra ner la perte du sens du travail Travailler de fa on trop s quenc e sans vision du produit du travail Travailler la limite de l ill galit Appliquer les normes de qualit en convergence avec le march mais pas avec les r gles de m tier Imposer des proc dures de qualit en parall le avec un travail ex cut en mode d grad Les injonctions paradoxales La mise en sc ne de la disparition La reddition motionnelle par hyperactivit
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LES INJONCTIONS PARADOXALES Faire refaire une t che d j faite Faire corriger des fautes inexistantes D chirer un rapport qui vient d tre tap car "jug " inutile Faire coller les timbres 4 mm du bord de l enveloppe Fixer des objectifs sans donner les moyens Fixer des prescriptions rigides, loin du r el Donner des consignes contradictoires rendant le travail infaisable et poussant la faute Faire venir le salari / agent et ne pas lui donner de travail
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LA MISE EN SC NE DE LA DISPARITION Supprimer des t ches ou le poste de travail pour les confier un autre, sans pr venir le salari / agent Priver de bureau, de t l phone, d ordinateur, vider les armoires Effacer le salari / agent de l organigramme, des papiers en-t te Donner du travail ne correspondant pas la qualification
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management LA R DITION MOTIONNELLE PAR HYPERACTIVIT Fixer des objectifs irr alistes et irr alisables entretenant une situation d chec, un puisement professionnel et des critiques syst matiques Intensifier la charge de travail dans un temps imparti D poser de mani re r p titive des dossiers urgents la derni re minute
HARCELEMENT MORAL Du de lit au mode de management PRATIQUES vs R GLES DE DROIT Le d tournement du lien de subordination Incivilit caract re vexatoire, refus de dialoguer, remarques insidieuses ou injurieuses, d nigrement Le d tournement des r gles disciplinaires Sanctions injustifi es bas es sur des faits v niels Le d tournement du pouvoir de direction Ne pas donner de travail, donner des objectifs irr alisables, donner du travail inutile, isoler Le d tournement du pouvoir d organisation Modifier arbitrairement les conditions de travail ou les attributions essentielles du poste de travail
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Interroger le travail Les l organisation cons quences changements et travail structures et de du leurs 45
La production de valeurs ne serait plus rechercher dans le travail mais dans les nouvelles m thodes de gestion.
HARCELEMENT MORAL Du de lit au mode de management Les formes les plus courantes que prennent les organisations du travail dans les entreprises et tablissements aujourd hui LES CONSEQUENCES charge de travail, difficile absorber, pression temporelle, complexit , travail en mode d grad exigences motionnelles et notamment le contact avec le public, manque d autonomie et de marges de man uvres, manque de soutien social et de coop ration de la part de la hi rarchie et des coll gues de travail, difficult s de conciliation entre la vie familiale et professionnelle, manque de reconnaissance et sentiment d inutilit du travail effectu , perte du sens du travail que l on effectue, conflits de valeur entre les exigences de travail et les valeurs personnelles qui peut se r v ler n faste pour la sant mentale (conflit thique) ins curit cons cutive aux changements intervenus dans l organisation Autant de facteurs l origine des tensions interpersonnelles dans les services, de l augmentation de la tension au travail et parfois l isolement des salari s (mise l cart de celui qui est en souffrance aussi par rapport l image qu il renvoie au collectif de travail de ce qui pourrait leur arriver), le harc lement moral ventuel, 47
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management Les pathologies li es au travail : surcharge et isolement Les d compensations psychiques Stress, anxi t , d sengagement du travail, troubles cognitifs (m moire, logique, concentration), tat de stress aigu, Syndrome d puisement professionnel ou burn-out, stress post-traumatique, suicide. Les d compensations violentes Violence contre les usagers, entre coll gues, contre l outil de travail (sabotage), contre l encadrement (s questrations), radicalisation des modes manag riaux Les d compensations somatiques Troubles musculosquelettiques, infarctus du myocarde et AVC (Karoshi), yoyo pond ral, syndrome m tabolique..
HARCELEMENT MORAL Du d lit au mode de management L organisation du travail : un d terminant majeur des risques psychosociaux confirm par les enqu tes pid miologiques SUMER 2010, Dares, DGT 49
Dans l'emploi actuel (2010) 3 cat gories de comportements hostiles Les atteintes d gradantes 2,8 Salari s ayant cit s au moins l un de ces items Laisse entendre que vous tes mentalement d rang Vous dit des choses obsc nes ou d gradantes Vous fait des propositions caract re sexuel de fa on insistante Le d ni de reconnaissance du travail 11,6 Salari s n ayant pas cit d'atteinte d gradante, mais au moins l'un de ces items Critique injustement votre travail Vous charge de t ches inutiles ou d gradantes Sabote votre travail, vous emp che de travailler correctement Sinon Les comportements m prisants 7,9 Salari sn ayant cit que l un de ces items Vous ignore, fait comme si vous n' tiez pas l Vous emp che de vous exprimer Vous ridiculise en public Au moins un comportement hostile 22,3 Source : Dares-DGT-DGAFP, enqu te Sumer 2010. Champ : Sumer 2010 (salari s France m tropolitaine et R union ).
