Understanding and Managing Burnout in Oncology Care: A Path to Better Well-being and Quality Care
In the field of oncology care, the importance of effective management to reduce burnout among healthcare providers is highlighted. Stress, psychosocial risks, and burnout definitions are explored, emphasizing the impact on healthcare professionals' well-being and job satisfaction. Studies reveal high rates of burnout among oncology interns, emphasizing the need for better management strategies to enhance the quality of care and support for healthcare workers.
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10 me journe normande des soins oncologiques de support MIEUX MANAGER POUR MIEUX SOIGNER
POURQUOI MIEUX MANAGER? Pour diminuer la souffrance des soignants Pour am liorer la QVCT et le plaisir au travail Pour diminuer l absent isme Pour am liorer la fid lisation Pour am liorer l attractivit des services et des tablissements sanitaires et m dico-sociaux Pour am liorer la qualit des soins et des accompagnements
Quelques dfinitions: Le stress : Processus dynamique ( physique et psychologique) permettant de maintenir l quilibre interne de l individu. 3 phases: phase d alarme, phase d laboration d une r ponse, puis phase de retour au calme. Le stress est ressenti quand il y a un d s quilibre per u entre ce qui est exig de la personne et les ressources dont elle dispose pour r pondre ces exigences Les risques psychosociaux : Risque pour la sant mentale, physique et sociale, engendr par les conditions d emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d interagir avec le fonctionnement mental Ils regroupent le stress au travail, les violences internes et externes, l puisement professionnel, les formes de mal- tre, de souffrance, de malaise ressenties par les salari s. La qualit de vie au travail : La perception qu a un individu de sa place dans l existence en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inqui tudes. Large champ conceptuel, englobant la sant physique, l tat psychologique, le niveau d ind pendance, les relations sociales, la relation avec les sp cificit s de son environnement
Syndrome dEpuisement Professionnel des Soignants (S.E.P.S.) Etat caus par l utilisation excessive de son nergie et qui provoque le sentiment d tre puis et d avoir chou H.J. FREUDENBERGER (1974) OMS 2019 : Le burn-out, ou puisement professionnel, est un syndrome conceptualis comme r sultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas t correctement g r Perte de sens et de l accomplissement de soi au travail D shumanisation de la relation l autre Epuisement motionnel 3 composantes:
Etude franaise internes oncologie (2009) [BLANCHARD EJC 2010]. 340 internes d oncologie m dicale, d oncologie radioth rapie et d h matologie (taux de r ponse 60%) Taux de SEPS de 44%, (26% d puisement motionnel et 35% de d shumanisation; 18% des internes interrog s avaient un score lev dans les deux dimensions test es) EPIDEMIOLOGIE EPIDEMIOLOGIE Internes d oncologie en Belgique : 70% Internes et chefs de clinique de chirurgie visc rale en France : 52 %
Mta analyse franaise (2019) Toutes sp cialit s confondues: 49% burnout dont 5% de s v re Oncologie : 20 40 % des personnels soignants et 35 60% des m decins pr sentent un SEPS Etude D TRUCHOT (2009) EPIDEMIOLOGIE EPIDEMIOLOGIE 252 m decins g n ralistes score motionnel lev : 43,2 % . d personnalisation de la relation l autre: 33 % . score r duit d accomplissement personnel : 30% . Taux variable selon la profession et la sp cialit
F. Rolland, ANEMF Questionnaire en ligne du 31 janvier 2017 au 1 avril 2017 Echelle HADS (Hospital Anxiety and Depression Scale) Sympt mes anxieux 66,2% 26,1% (InVS) Structures jeunes : ANEMF, ISNI, ISNAR-IMG, ISNCCA d pressifs Sympt mes 27,7% 10,1% (INPES) 2,6-4% (20-34 ans, INPES) Id es suicidaires 23,7% 21 768 R pondant.e.s F > H
Syndrome dpuisement Professionnel des Soignants https://www.afsos.org et https://solidarites-sante.gouv.fr/observatoireQVT Comment le reconna tre Les diff rentes phases du SEPS Phase de sur- investissement Phase d apathie Phase d vitement Phase d apathie avec frustration chronique aspects quantitatifs : temps pass sur le lieu de travail de plus en plus important m me si le rendement est faible ; avec une perte d' quilibre entre le temps professionnel et le temps d di la vie personnelle aspects qualitatifs : investissement important sur le plan motionnel et en terme d' nergie ; conviction avec le temps d' tre le seul pouvoir faire correctement le travail, impossibilit de d l guer sur le lieu de travail: se traduit par de la fatigue, un manque d' nergie, un ralentissement dans la r alisation des t ches attitude qui consiste viter de s'impliquer dans certaines situations de soins difficiles "Un vitement en psychologie est un comportement de d fense mis en place pour ne pas se trouver confront avec une situation redout e" se traduit par l'expression d'un sentiment de manque de reconnaissance, de l'irritabilit , une insatisfaction chronique apr s le travail : se traduit par une absence d'activit s personnelles, sociales, culturelles, sportives ...
Syndrome dpuisement Professionnel des Soignants Comment le reconna tre La fr quence et les caract ristiques du SEPS varient selon les cat gories socio-professionnelles. Troubles Troubles Troubles cognitifs Troubles affectifs comportementaux psychosomatiques Les sympt mes Troubles de la concentration, attention, m morisation, Perte de l estime de soi, irritabilit , repli, agressivit , rigidit psychique Absent isme, conduites addictives, autom dication, conduites risque, risque suicidaire C phal es, fatigue, troubles du sommeil, HTA Les sympt mes peuvent appartenir plusieurs registres. Aucun n est sp cifique. Leur association doit tre interpr t e en fonction du contexte.
Syndrome dpuisement Professionnel des Soignants Les chelles de d pistage du SEPS chelles Dimensions explor es Nombre d items SMBM (Shirom-Melamed Burnout Measure) Sassi, N., & Neveu, J.-P. (2010). Traduction et validation d une nouvelle mesure d puisement professionnel : le Shirom-Melamed Burnout Measure. Revue Canadienne des Sciences du Comportement, 42, 177-184. fatigue physique puisement motionnel lassitude cognitive se fonde exclusivement sur les sympt mes 14 puisement motionnel d sengagement une composante de fatigue physique OLBI (Oldenburg Burnout Inventory) Journal of Psychological Assessment, 2003 19, 12-23 15 MBI (Maslach Burnout Inventory) Dion, G. & Tessier, R. (1994). Validation de la traduction de l'inventaire d' puisement professionnel de Maslach et Jackson. Revue des Sciences du Comportement, 26 (2), 201-227 3 sous chelles repr sentant les 3 dimensions du burnout : puisement motionnel d personnalisation accomplissement personnel 22
FACTEURS ETIOLOGIQUES TRANSACTIONS Individu contexte ISSUES ENVIRONNEMENTAUX: Li s au type de travail (sp cialit m dicale) Li s la charge de travail Li s aux relations interpersonnelles Li s l organisation (d finition des r les) Li s au manag riat (communication) ETAT DE SANTE PHYSIQUE EVALUATIONS -stress per u -contr le per u -soutien social per u - - - - - BIEN- TRE SUBJECTIF: STRATEGIES D ADAPTATION coping centr sur les motions coping centr sur le probl me - recherche de soutien social - Qualite de vie ou souffrance au travail- PSYCHOSOCIAUX: LIES A L INDIVIDU -Perfectionnisme - Anxi t - Pessimisme - Lieu de contr le interne - R silience Affectivit n gative Histoire de vie - - -
Facteurs personnels Sexe f minin Manque de vocation / motivation Manque d exp rience professionnelle Caract re : Pessimisme, Anxi t Perfectionnisme , workaholisme Peu de communication ou introverti Id al soignant lev : d calage entre les attentes du soignant et la r alit du terrain Difficult s d adaptation Perception insatisfaisante de la qualit des soins Charges concurrentes : quilibre entre vie personnelle et vie professionnelle Situation familiale / responsabilit familiale Retour de maternit Difficult s de garde d enfants, Difficult s financi res Dur e des trajets domicile / travail Conflits travail / famille Histoire de vie Rupture ou conflits dans sa vie personnelle Deuil r cent / deuil ancien non labor Ant c dents psycho-pathologiques
Facteurs environnementaux (1/2) TYPE DE TRAVAIL CHARGE DE TRAVAIL ORGANISATION DU TRAVAIL Sp cialit Type de m tier (fonction) Travail de nuit et horaires de travail R p titivit des t ches Degr de gravit des erreurs potentielles Annonce des mauvaises nouvelles Fr quence des d c s Confrontation la souffrance Malades jeunes chec des traitements Agressivit des patients et des familles Conflits entre valeurs personnelles et valeurs de l entreprise Charge de travail excessive durable et r p t e Ratio de personnel insuffisant Manque de travail en bin me et/ou en quipe Sentiment de ne pouvoir faire son travail dans le temps imparti (includence) Exigences qualitatives excessives par rapport au poste de travail Instabilit des contrats de travail Probl me de flexibilit des horaires D faut de justice du planning Mauvaise d finition des fonctions, missions et responsabilit s de chacun D marches contradictoires Interruption des t ches Contradiction entre les exigences du poste Qualit per ue comme insatisfaisante de la prise en charge des patients et des proches Manque de temps de concertation et de communication en quipe Outils de travail et des syst mes d information inadapt s Qualit et dur e des transmissions Impossibilit de discuter des questions psychologiques et thiques Non respect des bonnes pratiques
Facteurs environnementaux (2/2) RELATIONS INTERPERSONNELLES AU SEIN DE L QUIPE MANAGEMENT Au sein du service : Manque de Formation et d veloppement des comp tences aptitude du salari vis- -vis du poste Autonomie au sein du travail Reconnaissance de l individu, du travail (r compense des efforts), des comp tences Collaboration et coop ration au sein du service Coh rence des valeurs Justice organisationnelle Implication dans l organisation Soutien psychologique au travail D marche d adaptation l volution des conditions de travail et du syst me de sant Conseils en cas de difficult s : accessibilit de l encadrement Espace d changes de discussion sur le travail, sa qualit , son organisation (staff, ) D marche projet pour s adapter aux restructurations Gestion des personnalit s pathologiques Conflits interpersonnels, D shumanisation de la relation l autre D faut de communication au sein de l quipe Qualit de la relation personnel / quipe m dicale- encadrement Climat de travail insatisfaisant Manque de confiance au travail Temps d changes insuffisants Manque de soutien social Maltraitance, Harc lement moral Au sein de l tablissement Pas de possibilit de discuter avec l administration et les managers
MANAGEMENT LEADERSHIP ORGANISATION
Likert, Rensis, Human organization : its management and value, McGraw-Hill Book, 1967,258 pages.
Facteurs managriaux et QVT Justice organisationnelle Soutien organisationnel per u Soutien l autonomie Leadership transformationnel
Leadership Leadership transformationnel / transactionnel (Bass, 1985 ; Bass & Avolio, 1997) Leadership transformationnel : Un comportement exemplaire (leader = mod le) Un comportement visionnaire et des attentes lev es Incite les subordonn s se prendre en charge et adopter de nouvelles fa ons d valuer les probl mes Un encadrement individualis
Justice organisationnelle Justice organisationnelle Justice Justice distributive distributive : l individu a le sentiment d tre trait avec quit s il per oit que les avantages retir s sont justes au regard de ses contributions et de l investissement d autres personnes prises en r f rence (Adams, 1965) Justice Justice interactionnelle interactionnelle : traitement avec dignit et respect des individus mais galement communication opportune, sinc re et pr cise des informations les concernant (Bies & Moag, 1986)
Managerial factors / QWL JCO Oncology Practice 16; 10 : 1112-1119 Global QWL r p Job satisfaction r p Work engagement r p .245 <10 -7 .248 <10 -7 .162 < .001 Transformational leadership Perceived autonomy support .298 <10 -10 .238 <10 -6 .184 < 10-4 Perceived organizational support .372 <10 -17 .282 <10 -9 .139 .002 Organizational justice .367 <10 -16 .280 <10 -9 .201 <10 -5
Qualit de vie au travail : MESSAGES ESSENTIELS La motivation intrins que li e au sens de travail est beaucoup plus efficace que la motivation extrins que (r compenses et salaires) La premi re cause de souffrance au travail : Manque de reconnaissance La qualit de vie au travail des professionnels de sant non m decins esten lien directement avec le management de proximit La qualit de vie au travail des cadres et des m decins est li e la gouvernance La satisfaction au travail et l'engagement au travail, de m me que la qualit et la s curit des soins, est directement li e la qualit de vie au travail
Comment prserver la QVT Individuellement : prendre soin de soi pour mieux prendre soin de l autre (1/2) S interroger sur son positionnement Pr server l quilibre vie personnelle / vie professionnelle Se ressourcer r guli rement : sport, activit s psycho-corporelles, soutien social R flexion sur les motivations et l orientation professionnelle, clarification des valeurs et objectifs propres, capacit d adaptation et/ou la mobilit professionnelle Capacit d auto-analyse, de connaissance de ses limites; valuation de la qualit de vie au travail S informer et s impliquer dans les ressources institutionnelles et ext rieures Prendre connaissance des l ments institutionnels portant sur la pr vention de l puisement professionnel Participer aux projets de service, aux groupes de travail et diversifier son activit Participer des ateliers utilisant des approches alternatives et compl mentaires Utiliser le soutien priv et professionnel Espaces d changes avec les pairs, groupes d analyse de pratique, groupe de parole
Comment prserver la QVT Individuellement : prendre soin de soi pour mieux prendre soin de l autre (2/2) Se former : les formations individuelles sont capitales pour la pr vention Formations la communication et la relation d buter pr coc ment notamment au cours des tudes m dicales et soignantes, et inscrire dans la dur e Formations sp cifiques : Comp tences de soins : douleur, soins palliatifs, D veloppement des ressources personnelles : gestion du stress, r gulation motionnelle, approches psychocorporelles Organisation : formation la d marche participative, EPP, d marche qualit PRECONISATIONS : s interroger sur son positionnement, utiliser les approches psychocorporelles, compagnonnage, travail en bin me, d velopper sa capacit d adaptation, encourager le d veloppement personnel
Comment prserver la QVT Au niveau collectif D velopper une d marche participative d quipe en instaurant un tat d esprit collectif et des outils concrets et valuables : Mettre en place des espaces d changes ou des espaces d expression Staffs cliniques pluri-professionnels Groupes d analyse de pratiques, de r flexion thique, RCP d appui Groupes de travail, projets de service R unions d organisation, Tutorats et compagnonnage des nouveaux professionnels Temps de d briefing, voire groupes de paroles Mettre en place des formations pluri professionnelles internes au service et favoriser les autres formations laborer des projets collectifs selon la d marche projet : il ne s agit plus d organiser pour mais de co- construire avec Favoriser la mobilit des personnels en tenant compte de leur demande Encourager l existence de soignants r f rents au sein des quipes afin de pouvoir solliciter de l'aide Int grer la qualit de vie au travail dans l laboration des projets de p les et projets de service
Comment savoir si on ne va pas bien? 1 Individuellement Il est souvent difficile de se rendre compte que l on est en situation d puisement professionnel, de l accepter, de se l entendre dire (m canisme de d fense) ou de prendre d embl e du recul par soi- m me Il est n cessaire d utiliser l auto- valuation par les chelles de SEPS Il est recommand de faire r guli rement / annuellement un bilan de son rapport au travail, se faire aider si n cessaire par l quipe de m decine de sant au travail (m decine, psychologue ) L entourage professionnel et personnel joue un r le majeur dans le d pistage. Un pr diagnostic de la situation est souvent r alis par des coll gues et acteurs de terrain 2 Collectivement Conna tre et rep rer les signes avant coureurs de souffrance au travail. Oser en parler en quipe Surinvestissement, pr sent isme, sympt mes physiques et psychiques, manque d entraide dans l quipe, perte de sens au travail, d sinvestissement, erreurs, oublis, doutes excessifs sur ses comp tences et/ou capacit s, perception exag r ment n gative de sa profession
Que faire si on ne va pas bien? Le traitement du burn out doit s appuyer sur des ressources ext rieures (psychologue, m decin traitant dans le cadre d un AT initial ). Cette phase ainsi que la reprise du travail seront au mieux accompagn es par l quipe de m decine du travail : psychologue, infirmi re, m decin. A la suite d un SEPS, il importe d tre vigilant aux risques de r cidive selon les m mes pr conisations que dans le cadre de la pr vention initiale; et en s appuyant sur des indicateurs personnalis s qu ils ont pr c demment identifi s
LE MODELE DE LA LE MODELE DE LA DEMARCHE DEMARCHE PARTICIPATIVE PARTICIPATIVE
Historique Cr ation d AQuaVieS: ouverture aux maladies chroniques et au grand ge Cr ation du GRASPH Int gration des soins oncologique s de support: GRASSPHO Cr ation de l AFSOS Int gration de l oncologie: GRASPHO 1992 2001 2003 2005 2006 2008 2010 2014 2016 2017 2018 2020 2021 Le rapport CLARIS HAS 2014 Qualit de Vie au Travail Concept de d marche palliative officialis Instructio n DGOS INCA 23/02/17 Acc s aux SOS Circulaire DHOS 05/02/2008/22 Recos HAS 2008 La loi RIST Code de la sant publique Article L6143-2- 3 Circulaire du 22/02/2005 Organisation des soins en canc rologie Strat gie Nationale d am lioration de la QVT Observatoire de la QVT
LA DMARCHE PARTICIPATIVE D marche Projet Formations internes Soutien aux soignants D marche participative R unions sp cifiques de managers Espaces pluri- professionnels de rencontre Staffs pluriprofessionnels
STAFF STAFF PLURIPROFESSIONNEL PLURIPROFESSIONNEL
LES STAFFS PLURIPROFESSIONNELS Au moins une fois par semaine Cibl es sur les malades en situation complexe Permettent: Regards crois s: information, projet de sant de l HAS et projet en soins et projet de vie personnalis s, prise de d cision thique Impact sur la QVT des soignants : impact sur la qualit de l information, de l coute et de l accompagnement Rencontre avec les soins de support leur place dans l laboration du projet de sant et du projet de vie personnalis s.
LES STAFFS CLINIQUES PLURI-PROFESSIONNELS C EST FONDAMENTAL ! R unissent autour de cas de patients les divers intervenants chaque semaine dans les unit s de soins : Approche sp cifique de chaque profession. Echanges sur l volution m dicale et psychosociale des patients, les probl matiques rencontr es et interventions n cessaires pour y r pondre, les projets de soin et de vie : ce n est pas une visite! Obligatoire(mesure 13a de la certification) V3 valu e par la HAS. Vient appuyer l importance de mise en uvre des espaces de communication promus par la DP. meilleures d cisions et reconnaissance de chaque profession soignante.
LES STAFFS CLINIQUES PLURI-PROFESSIONNELS R gles de fonctionnement D roul Pr sentation des patients par l AS et l IDE Identification des probl mes et des besoins du patient et de ses proches Proposition de projet de prise en charge globale des soignants de l quipe et des quipes en soins de support Importance de l ordre de prise de parole Tra abilit
Les formations internes aux quipes Les types de formations concern es : Formations techniques : nouveaux protocoles, avanc es th rapeutiques, m thodes diagnostiques, nouveaux mat riels, techniques d valuation Formations th matiques : douleur, d marche palliative, dispositif d annonce, lois Doivent habituellement r pondre une pr occupation des quipes L organisation : Inscrites dans la dur e = cr er et entretenir un b n fice positif sur l volution du groupe, Adapt es aux contraintes horaires des professionnels : quipes de nuit, d multiplication de la formation en plusieurs groupes Importance du choix du formateur
SOUTIEN AUX SOIGNANTS Groupes de parole R unions en situations de crise Soutien psychologique Espaces de parole institutionnalis s Espaces de parole informels Soutien de couloir Soutien de ses pairs Soutien des quipes transversales
Les staffs de dbriefing Habituels dans certaines sp cialit s : r animation, urgences Espace de parole suite une situation ayant mis l quipe en difficult : accompagnement ou fin de vie difficile, d c s r p tition, transfert inadapt en r animation, demande d'euthanasie... Organis s dans les 72 heures suivant la situation et la demande de l quipe Anim s par un psychologue ext rieur au service psychologue du travail psychologue de l quipe mobile de soins palliatifs Pour des soignants volontaires Ne pas confondre avec les r unions de supervision et les groupes de paroles
RUNIONS SPCIFIQUES DE MANAGERS Y participent tous les managers. R unions r guli res. Discussions de l organisation, des difficult s de fonctionnement, du choix des collaborateurs. La convivialit y est un plus Homog n it du management Formation des managers Culture participative Importance d une homog n it des techniques manag riales et d une adh sion des managers, importance bin me m decin-cadre
La dmarche projet : les groupes de travail sur le travail rel C est sans aucun doute la deuxi me composante la plus importante de la d marche participative Partir de l analyse du travail r el : construire et am liorer le soin, puis Construire les hypoth ses d am lioration du soin ou du fonctionnement du service La d marche projet est la preuve de l efficacit de l intelligence collective sup riorit de sa pertinence par rapport une d cision que j aurais pris seul. Ph Colombat Elle est absolument indispensable pour la mise en place des restructurations - La pluriprofessionnalit des groupes de travail : qualit des changes, de la communication garants de la r ussite de la d marche responsables des groupes de travail : des soignants Elle implique la tenue de r unions de service r guli res pour que les responsables des groupes de travail puissent pr senter et faire valider les avanc es de leurs travaux.
Mthodologie de la dmarche projet 1/ Choix et d finition du probl me : descendant : application d une r glementation, d une d cision de la direction ascendant : r solution de difficult s: situations de conflit, probl matiques d organisation, dysfonctionnements rep r s ou situations de crise 2/ Mise en place du (des) groupe(s) de travail Analyse du probl me Recherche des causes : les lister, les classer et s lectionner les causes principales Recherche de solutions 3/ Mise en uvre et suivi : Proposer et pr senter la solution retenue. La mettre en uvre si elle est accept e : importance de la notion de contrat Assurer le suivi en pr voyant une valuation.
40 Le processus d cisionnel On distingue 3 tapes successives du processus d cisionnel : c est le mod le de H. Simon.
Pourquoi la mettre en place? POUR 3 RAISONS 1 Parce que a marche 2 Parce que ce mod le organisationnel est obligatoire depuis 2004 dans tous les services de soins, les tablissements m dico-sociaux et domicile et qu il vient d tre repris dans la circulaire CLARIS 3 Parce qu il am liore la qualit de vie au travail et la qualit des soins valu e par les patients
2002 : Premire circulaire du ministre de la Sant pr nant la mise en place de la d marche palliative dans tous les services de soins comme mod le de prise en charge des patients en soins palliatifs. 2004 (juin): Circulaire minist rielle Guide de la mise en place de la d marche palliative en tablissement d crivant dans le d tail le mod le de la d marche palliative. 2008 : Circulaire du 26 mars relative l organisation des soins palliatifs reprenant la n cessit de la mise en place de la d marche palliative dans tous les services de soins. 2008 (3), l HAS ent rine son caract re obligatoire en faisant de la DP un des cinq crit res d accr ditation prioritaire pour les tablissements de court, moyen et long s jour de la V2 2010 sous forme de la mesure 13a. La notion de qualit de vie au travail des soignants apparait ainsi, pour la premi re fois, dans les crit res d accr ditation. QUELQUES TEXTES L GISLATIFS 2014 : la notion de sant au travail des soignants apparait ainsi, pour la premi re fois, dans les crit res d accr ditation dans la V 2014.
RFRENCE 13 R F RENCE 13 PRATIQUE EXIGIBLE PRIORITAIRE PRATIQUE EXIGIBLE PRIORITAIRE Crit re 13.a Crit re 13.a Prise en charge et droits des patients en fin de vie. Prise en charge et droits des patients en fin de vie. PEP La fin de vie. La fin de vie. La loi de juin 1999 et la loi du 22 avril 2005 relatives aux droits des malades et la fin de vie ont consacr le droit de toute personne malade dont l tat le requiert, d acc der des soins palliatifs et un accompagnement. La loi du 22 avril 2005 fait aussi obligation aux professionnels de sant de ne pas faire subir aux patients d obstination d raisonnable par la poursuite d actes qui apparaissent inutiles, disproportionn s ou n ayant d autre effet que le seul maintien artificiel de la vie . Elle impose aux quipes soignantes de respecter la volont d un patient de refuser tout traitement et organise les proc dures permettant une limitation ou un arr t des traitements. Il s agit d un axe important de la politique des tablissements de sant qui doivent mettre en place des organisations destin es permettre le respect de ce droit et la prise en compte des nouveaux enjeux de sant publique et thiques li s notamment l augmentation du nombre de personnes g es et de celles vivant avec une maladie, un handicap ou une perte d autonomie ainsi que des situations interpellant l thique m dicale (par exemple : enjeux li s la mise en uvre de certains traitements permettant d allonger la survie, d cisions en fin de vie chez les personnes inconscientes ou incapables d autod termination). Le d veloppement des soins palliatifs n cessite une approche transversale de disciplines m dicales, des diff rents lieux de soins et de vie ainsi qu une organisation du travail en r seau et coop rations. L accompagnement est une d marche dynamique et participative. Il justifie la mise en place de dispositifs d coute, de concertation, d analyse, de n gociation qui favorisent une valuation constante et volutive des options envisag es. La qualit de l accueil, de l information, de la communication et des relations qui s tablissent contribue l anticipation n cessaire des prises de d cisions. La circulaire du 25 mars 2008 relative l organisation des soins palliatifs (DHOS/02/2008/99) pr cise nouveau les fondements de la d marche palliative : - valuation des besoins et mise en uvre de projets de soins personnalis s ; - r alisation d un projet de prise en charge des patients et des proches ; - mise en place de r unions pluriprofessionnelles de discussion de cas de malades ; - soutien des soignants en particulier en situation de crise ; - mise en place de formations multidisciplinaires et pluriprofessionnelles au sein des unit s de soins .
CODE DE LA SANTE PUBLIQUE Article L6143-2- 3 (28 avril 2021) Le projet de gouvernance et de management participatif de l tablissement d finit les orientations strat giques en mati re de gestion de l encadrement des quipes m dicales, param dicales, administratives, techniques et logistiques, des fins de pilotage, d animation et de motivation atteindre collectivement les objectifs du projet d tablissement. ( ) Il porte galement sur les programmes de formation manag riale dispens s obligatoirement aux personnels m dicaux et non m dicaux nomm s des postes responsabilit s. Il comprend enfin des actions de sensibilisation aux enjeux d galit entre les hommes et les femmes ainsi que des actions de pr vention des risques psychosociaux auxquels peuvent tre expos s de mani re sp cifique les personnels soignants, m dicaux et param dicaux.
Modle organisationnel de la d marche participative Obligatoire depuis 2004 pour la prise en charge des patients en soins palliatifs dans tous les services de soins (http://solidarites-sante.gouv.fr/fichiers/bo/2004/04-28/a0282079.htm) En accord avec : - La V 2010 et la V 2020 de l HAS Le rapport CLARIS et la circulaire CLARIS - La modification du code de la sant publique du 28 avri 2021 et de la loi RIST - Le rapport CLARIS et la circulaire CLARIS N DGOS/CABINET/2021/182 du 6 ao t 2021 : - Adoption d un projet de gouvernance m dico-administrative et de management participatif - R habiliter le r le et la place du service au sein de l h pital - Am liorer la QVT des professionnels au sein des services de l tablissement, en d veloppant l implication des acteurs et le travail en quipe sur les th matiques relatives l organisation de leurs activit s autour de la prise en charge du patient et la s curisation des pratiques - Formation obligatoire pour tous les m decins en position de management dns les 2 ans suivant la prise de fonction
Son impact sur la qualit de vie au travail et la qualit des soins Lejeune, J., Chevalier, S., Coillot, H., Gillet, S., Dupont, S., Rachieru, P., Gandemer, V., Fouquereau, E., Colombat, P. (2017) D terminants manag riaux et organisationnels, sant psychologique au travail des soignants et qualit de prise en charge des enfants en oncologie p diatrique, Rev Oncol Hemat Ped, 5(2), 84 93. Lejeune J, Chevalier S, Fouquereau E, Chenevert D, Coillot H, Binet A, Gillet N, Mokounkolo R, Michon J, Dupont S, Rachieru P, Gandemer V, Colombat P. (2020) Relationships between managerial and organizational practices, psychological health at work and quality of care in pediatric oncology. JCO Oncology Practice 16; 10 : 1112-1119. Lejeune J, Fouquereau E, Chenevert D, Coillot H, Chevalier S, Gillet N, Michon J, , Gandemer V, Colombat P. (2021) The participatory approach: a specific french organizational model at the department level to serve the quality of work life of healthcare providers and the quality of care in pediatric oncology. Cancer management and research (on line) 25 centres sp cialis s en canc rologie p diatrique Populations tudi es : - Patients (n=440) : enfants hospitalis s depuis plus de 48h - Soignants (n=510) : m decins, pu ricultrices, infirmi res, auxiliaires de pu ricultures, aides soignantes - Cadres de sant
Modle Facteurs manag riaux D marche participative Qualit de vie au travail Onco p diatrie Qualit de prise en charge des enfants
Relation dmarche participative et QVT Donn es soignants n = 510 D marche participative (moyenne des 4 dimensions) QVT globale Engagement au travail Satisfaction au travail p< 10 -9 p< 0.001 p< 0.001
Relations entre DP et facteurs manag riaux DEMARCHE PARTICIPATIVE Formation Staffs Soutien Projet Facteurs r p r p r p p r Soutien Organisationnel Per u 0,29 < 10-10 0,23 < 10-6 0,27 < 10-8 < 10-11 0,31 Leadership transformationnel 0,28 < 10-9 0,11 < 0,05 0,21 < 10-5 < 10-7 0,25 Justice organisationnelle 0,34 < 10-13 0,24 < 10-6 0,19 < 10-4 < 10-12 0,32 Soutien l'autonomie 0,28 < 10-9 0,10 < 0,05 0,21 < 10-5 < 10-8 0,27 Satisfaction des besoins psycho 0,21 < 10-5 0,12 < 0,05 0,09 < 0,05 < 10-9 0,28
Relation entre dmarche participative et qualit des soins D marche participative per ue Patients Staff Soutien/ quipes Formation p< 10-6 p< 0.0005 P<0.005 p< 0.0005 Satisfaction vis- -vis de l information et la communication des soignants Satisfaction vis- -vis des soignants Satisfaction vis- -vis de la communication
