Understanding and Managing Burnout in Oncology Care: A Path to Better Well-being and Quality Care

 
MIEUX MANAGER
POUR MIEUX SOIGNER
 
10 ème journée normande
des soins oncologiques de support
 
POURQUOI MIEUX MANAGER?
 
Pour diminuer la souffrance des soignants
Pour améliorer la QVCT et le plaisir au travail
Pour diminuer l’absentéisme
Pour améliorer la fidélisation
Pour améliorer l’attractivité des services et des établissements
sanitaires et médico-sociaux
Pour améliorer la qualité des soins et des accompagnements
 
    
Quelques définitions:
 
Le stress :
Processus dynamique 
( physique et psychologique) permettant de maintenir l’équilibre interne de
l’individu. 3 phases: phase d’alarme, phase d’élaboration d’une réponse, puis phase de retour au calme.
Le stress est ressenti quand il y a un 
déséquilibre perçu 
entre ce qui est exigé de la personne et les
ressources dont elle dispose pour répondre à ces exigences
Les risques psychosociaux :
Risque pour la santé mentale, physique et sociale
, engendré par les conditions d’emploi et les facteurs
organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental
Ils regroupent le stress au travail, les violences internes et externes, l’épuisement professionnel, les
formes de mal-être, de souffrance, de malaise ressenties par les salariés.
La qualité de vie au travail :
 
La perception qu’a un individu de sa place dans l’existence en relation avec ses objectifs, ses attentes,
ses normes et ses inquiétudes
.
Large champ conceptuel, englobant la santé physique, l’état psychologique, le niveau d’indépendance, les
relations sociales, la relation avec les spécificités de son environnement…
 
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« Etat causé  par l’utilisation excessive
 de son énergie et qui provoque
 le sentiment d’être épuisé et
d’avoir échoué » 
H.J. FREUDENBERGER (1974)
 
OMS 2019 : «Le burn-out, ou
épuisement professionnel, est un syndrome
conceptualisé comme résultant d'un stress
 chronique au travail qui n'a pas été
correctement géré»
 
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Etude française internes oncologie (2009)
          [BLANCHARD EJC 2010].
340 internes d’oncologie médicale,
d’oncologie radiothérapie
et d’hématologie (taux de réponse 60%)
Taux de SEPS de 44%, (26% d’épuisement
émotionnel et 35% de déshumanisation; 18%
des internes interrogés avaient un score
élevé dans les deux dimensions testées)
 
Internes d’oncologie en Belgique 
: 70%
 
Internes et chefs de clinique de chirurgie
viscérale en France 
: 52 %
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Méta analyse française (2019)
Toutes spécialités confondues: 49% burnout dont
5% de sévère
Oncologie : 20 à 40 % des personnels soignants et
35 à 60% des médecins présentent un SEPS
 
Etude D TRUCHOT (2009)
     
252 médecins généralistes
score émotionnel élevé : 43,2 %
.   dépersonnalisation de la relation à l’autre: 33 %
.   score réduit d’accomplissement personnel : 30%
.   Taux variable selon la profession et la spécialité
 
Questionnaire en ligne du 31 janvier 2017 au 1
avril 2017
Echelle 
HADS 
(Hospital Anxiety and Depression
Scale)
Structures jeunes : 
ANEMF
, 
ISNI
, 
ISNAR-IMG
,
ISNCCA
 
21 768
Répondant.e.s
F > H
 
F. Rolland, ANEMF
 
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 Comment le reconnaître
Les différentes phases du SEPS
Phase de sur-
investissement
 aspects quantitatifs :
temps passé sur le lieu de
travail de plus en plus
important même si le
rendement est faible ;
avec une perte d'équilibre
entre le temps
professionnel et le temps
dédié à la vie personnelle
 aspects qualitatifs :
investissement important
sur le plan émotionnel et
en terme d'énergie ;
conviction avec le temps
d'être le seul à pouvoir
faire correctement le
travail, impossibilité de
déléguer
Phase d’évitement
 
 
attitude qui consiste à éviter
de s'impliquer dans certaines
situations de soins difficiles
"Un évitement en psychologie
est un comportement de
défense mis en place pour ne
pas se trouver confronté avec
une situation redoutée"
 
 
 
 
 
 
Phase d’apathie
 
 
 sur le lieu de travail
:
se traduit par de la fatigue,
un manque d'énergie, un
ralentissement dans la
réalisation des tâches
 
 après le travail :
se traduit
 
par une absence
d'activités personnelles,
sociales, culturelles,
sportives ...
 
 
 
 
 
Phase d’apathie avec
frustration chronique
 
se traduit par l'expression d'un
sentiment de manque de
reconnaissance, de l'irritabilité,
une insatisfaction chronique
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Comment le reconnaître
 
La fréquence et les caractéristiques du SEPS varient  selon les catégories socio-professionnelles.
 
Les symptômes
 
 
 
Les symptômes peuvent appartenir à plusieurs registres. Aucun n’est spécifique. Leur association doit être
interprétée en fonction du contexte.
 
 
 
 
 
 
 
Troubles cognitifs
 
 
Troubles de la
concentration,
attention,
mémorisation,
Troubles affectifs
 
 
Perte de l’estime de
soi, irritabilité, repli,
agressivité, rigidité
psychique…
 
Troubles
comportementaux
 
 
Absentéisme,
conduites addictives,
automédication,
conduites à risque,
risque suicidaire…
 
Troubles
psychosomatiques
 
 
Céphalées, fatigue,
troubles du sommeil,
HTA…
 
 
 
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Les échelles de dépistage du SEPS
 
 
se fonde exclusivement
sur les symptômes
ENVIRONNEMENTAUX:
-
Liés au type de travail
   (spécialité médicale)
-
Liés à la charge de travail
-
 Liés aux relations
interpersonnelles
-
Liés à l’organisation
   (définition des rôles)
-
Liés au managériat
    (communication)
PSYCHOSOCIAUX: LIES A
L’INDIVIDU
-Perfectionnisme
- Anxiété
- Pessimisme
- Lieu de contrôle interne
- Résilience
-
 Affectivité négative
-
 Histoire de vie
 
 
EVALUATIONS
-stress perçu
-contrôle perçu
-soutien social perçu
    
STRATEGIES
D’ADAPTATION
-
coping centré sur les
émotions
-
coping centré sur le
problème
- recherche de soutien social
ETAT DE SANTE
PHYSIQUE
BIEN- ÊTRE
SUBJECTIF:
 
Qualite de vie
ou souffrance au
travail
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Facteurs personnels
 
Sexe féminin
 Manque de vocation / motivation
 Manque d’expérience professionnelle
 
Caractère 
:
 Pessimisme,  Anxiété
 Perfectionnisme , workaholisme
 Peu de communication ou introverti
 Idéal soignant élevé : décalage entre les attentes du soignant et la réalité du terrain
    Difficultés d’adaptation
     Perception insatisfaisante de la qualité des soins
 Charges concurrentes :  
équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle
 Situation familiale / responsabilité familiale
 Retour de maternité
 Difficultés de garde d’enfants,  Difficultés financières
 Durée des trajets domicile / travail
 Conflits travail / famille
Histoire de vie
 Rupture ou conflits dans sa vie personnelle
 Deuil récent / deuil ancien non élaboré
 
Antécédents psycho-pathologiques
 
 
Spécialité
 
Type de métier (fonction)
 Travail de nuit et horaires de
travail
Répétitivité des tâches
 
Degré de gravité des erreurs
potentielles
 Annonce des mauvaises
nouvelles
 Fréquence des décès
 Confrontation à la souffrance
 Malades jeunes
 Échec des traitements
 Agressivité des patients et des
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 Ratio de personnel insuffisant
 Manque de travail en binôme
et/ou en équipe
 Sentiment de ne pouvoir faire
son travail dans le temps imparti
(includence)
 Exigences qualitatives
excessives par rapport au poste
de travail
 
 
 
 
 
 
 
 
Instabilité des contrats de travail
 Problème de flexibilité des horaires
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 Démarches contradictoires
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 Contradiction entre les exigences du
poste
 Qualité perçue comme insatisfaisante de
la prise en charge des patients et des
proches
 Manque de temps de concertation et de
communication en équipe
 Outils de travail et des systèmes
d’information inadaptés
 Qualité et durée des transmissions
 Impossibilité de discuter des questions
psychologiques et éthiques
 Non respect des bonnes pratiques
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 Formation et développement des compétences → aptitude
du salarié vis-à-vis du poste
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 Cohérence des valeurs
 Justice organisationnelle
 Implication dans l’organisation
 Soutien psychologique au travail
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 Conseils en cas de difficultés : accessibilité de
l’encadrement
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 Démarche projet pour s’adapter aux restructurations
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 Pas de possibilité de discuter avec l’administration et les
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Défaut de communication au sein de l’équipe
 
 Qualité de la relation personnel / équipe médicale-
encadrement
 
 Climat de travail insatisfaisant
 
 Manque de confiance au travail
 
 Temps d’échanges insuffisants
 
 Manque de soutien social
 
 
 
 Maltraitance,  Harcèlement moral
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Likert, Rensis, 
Human
organization : its
management and
value
, McGraw-Hill
Book, 1967,258
pages.
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Justice organisationnelle
Soutien organisationnel perçu
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Leadership transformationnel
 
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Justice organisationnelle
 
Justice distributive 
: l’individu a le sentiment d’être traité
avec équité s’il perçoit que les avantages retirés sont justes
au regard de ses contributions et de l’investissement
d’autres personnes prises en référence (Adams, 1965)
 
Justice interactionnelle 
: traitement avec dignité et respect
des individus mais également communication opportune,
sincère et précise des informations les concernant (Bies &
Moag, 1986)
 
 
Managerial factors / QWL
J
CO Oncology Practice
 16; 10 : 1112-1119
 
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 Formations spécifiques :
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Développement des ressources personnelles : gestion du stress, régulation
émotionnelle, approches psychocorporelles
Organisation : formation à la démarche participative, EPP, démarche qualité…
 
 
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 des nouveaux professionnels
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Il est nécessaire d’utiliser l’auto-évaluation par les échelles de SEPS
Il est recommandé de faire régulièrement / annuellement un bilan de son rapport au travail, se faire
aider si nécessaire par l’équipe de médecine de santé au travail (médecine, psychologue …)
L’entourage professionnel et personnel joue un rôle majeur dans le dépistage. Un pré diagnostic de
la situation est souvent réalisé par des collègues et acteurs de terrain
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Surinvestissement, présentéisme,  symptômes physiques et psychiques,
manque d’entraide dans l’équipe, perte de sens au travail, désinvestissement,
erreurs, oublis, doutes excessifs sur ses compétences et/ou capacités, perception
exagérément négative de sa profession
 
 
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Historique
1992
                             2001            2003                   2005   2006                                            2008
 
               2010   2014                   2016                    2017
2018                2020
2021
 
Création
du
GRASPH
 
Intégration
de
l’oncologie:
GRASPHO
 
Intégration
des soins
oncologique
s de support:
GRASSPHO
 
Création
de
l’AFSOS
 
Création
d’
AQuaVieS
:
ouverture aux
maladies
chroniques et
au grand âge
 
Concept de
démarche palliative
officialisé
 
Circulaire du
22/02/2005
Organisation des soins
en cancérologie
 
Circulaire DHOS
05/02/2008/22
Recos HAS 2008
 
HAS 2014
Qualité de
Vie au
Travail
 
Stratégie
Nationale
d’amélioration
de la QVT
 
Instructio
n DGOS
INCA
23/02/17
Accès
aux SOS
 
Observatoire
de la QVT
 
Le rapport CLARIS
La loi RIST
Code de la santé
publique 
Article L6143-2-
3
 
 
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Démarche
participative
Réunions
spécifiques de
managers
Formations
internes
Espaces pluri-
professionnels de
rencontre
Staffs pluriprofessionnels
Soutien aux
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Démarche
Projet
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LES STAFFS PLURIPROFESSIONNELS
 
Au moins une fois par semaine
Ciblées sur les malades en situation complexe
Permettent:
                 Regards croisés: information, projet de santé de l’HAS et projet en soins
et projet de vie personnalisés, prise de décision éthique
                 Impact sur la QVT des soignants : impact sur la qualité de l’information,
de l’écoute et de l ’accompagnement
                 Rencontre avec les soins de support → leur place dans l’élaboration du
projet de santé et du projet de vie personnalisés.
 
 
 
LES STAFFS CLINIQUES PLURI-PROFESSIONNELS
 
 
C’EST FONDAMENTAL 
!
Réunissent autour de cas de patients les divers intervenants chaque semaine dans les unités de soins :
Approche spécifique de chaque profession
.
Echanges
 sur l’évolution médicale et psychosociale des patients, les problématiques rencontrées et
interventions nécessaires pour y répondre, les 
projets de soin et de vie 
: ce n’est pas une visite!
Obligatoire
(mesure 13a de la certification) V3 évaluée par la HAS.
 Vient appuyer l’importance  de mise en œuvre des espaces de communication promus par la DP.
 
  meilleures décisions et reconnaissance de chaque profession soignante
.
 
LES STAFFS CLINIQUES PLURI-PROFESSIONNELS
 
                                      
Règles de fonctionnement
Déroulé
Présentation des patients par l’AS et l’IDE
Identification des problèmes et des besoins du patient et de ses
proches
Proposition de projet de prise en charge globale des soignants de
l’équipe et des équipes en soins de support
 
Importance de l’ordre de prise de parole
Traçabilité
 
 
 
 
 
 
Les formations internes aux équipes
 
Les types de formations concernées :
Formations  techniques : nouveaux  protocoles, avancées thérapeutiques, méthodes
diagnostiques, nouveaux matériels, techniques d’évaluation…
Formations thématiques : douleur, démarche palliative, dispositif d’annonce, lois…
               Doivent habituellement répondre à une préoccupation des équipes
 
L’organisation :
Inscrites dans la durée = créer et entretenir un bénéfice positif  sur l’évolution du groupe,
Adaptées aux contraintes horaires des professionnels : équipes de nuit, démultiplication de la
formation en plusieurs groupes
Importance du choix du formateur
 
SOUTIEN AUX SOIGNANTS
 
   
       
 
Les staffs de débriefing
 
Habituels dans certaines spécialités : réanimation, urgences
 
Espace de parole suite à une situation ayant mis l’équipe en
difficulté : 
accompagnement ou fin de vie difficile, décès à répétition, transfert inadapté
en réanimation, demande d'euthanasie...
Organisés dans les 72 heures suivant la situation et à la demande de l’équipe
Animés par un psychologue extérieur au service
psychologue du travail
psychologue de l’équipe mobile de soins palliatifs
 
Pour des soignants volontaires
Ne pas confondre avec les réunions de supervision et les groupes de
paroles
 
 
RÉUNIONS SPÉCIFIQUES DE MANAGERS
 
Y participent tous les managers.
Réunions régulières.
Discussions de l’organisation, des difficultés de fonctionnement, du choix des
collaborateurs.
La convivialité y est un plus…
Homogénéité du management
                Formation des managers
                Culture « participative »
Importance d’une homogénéité des techniques managériales  et d’une adhésion
des managers, importance binôme médecin-cadre
 
La démarche projet : les groupes de travail sur le travail réel
 
« C’est sans aucun doute la 
deuxième composante la plus importante 
de la démarche
participative »
Partir de l’analyse du travail réel : construire et améliorer le soin, puis Construire les hypothèses d’amélioration
du soin ou du fonctionnement du service
La démarche projet est la preuve de l’efficacité de l’intelligence collective
         « supériorité de sa pertinence par rapport à une décision que j’aurais pris seul. » 
Ph Colombat
-
Elle est absolument indispensable pour la mise en place des restructurations
La pluriprofessionnalité des groupes de travail : qualité des échanges, de la communication
garants de la réussite de la démarche
responsables des groupes de travail : des soignants
Elle implique la tenue de 
réunions de service régulières 
pour que les responsables des groupes de travail
puissent présenter et faire valider les avancées de leurs travaux.
 
Méthodologie de la démarche projet
 
1/  Choix  et définition du problème 
:
descendant : application d’une réglementation, d’une décision de la direction…
ascendant : résolution de difficultés: situations de conflit, problématiques d’organisation,
dysfonctionnements repérés ou situations de crise
 
2/  Mise en place du (des) groupe(s) de travail
Analyse du problème
Recherche des causes : les lister, les classer et sélectionner les causes principales
Recherche de solutions
 
3/  Mise en œuvre et suivi :
Proposer et présenter la solution retenue.
La mettre en œuvre si elle est acceptée : importance de la notion de contrat
Assurer le suivi en prévoyant une évaluation.
 
 
 
 
 
 
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On distingue 3 étapes successives du processus
décisionnel : c’est le modèle de H. Simon.
 
Pourquoi la mettre en place?
 
POUR 3 RAISONS
 
Parce que ça marche
 
2° Parce que ce modèle organisationnel est obligatoire depuis 2004 dans
tous les services de soins, les établissements médico-sociaux et à domicile
et qu’il vient d’être repris dans la circulaire CLARIS
 
3° Parce qu’il améliore la qualité de vie au travail et la qualité des soins
évaluée par les patients
 
QUELQUES
TEXTES
LÉGISLATIFS
 
2002
 
: Première circulaire du ministère de la Santé
prônant la mise en place de la démarche palliative
dans tous les services de soins comme modèle de
prise en charge des patients en soins palliatifs.
2004
 (juin): Circulaire ministérielle « Guide de la mise
en place de la démarche palliative en
établissement » décrivant dans le détail le modèle de
la démarche palliative.
2008
 : Circulaire du 26 mars relative à l’organisation
des soins palliatifs reprenant la nécessité de la mise
en place de la démarche palliative dans tous les
services de soins.
2008
 (3), l’HAS entérine son caractère obligatoire en
faisant de la DP 
un des cinq critères d’accréditation
prioritaire
 pour les établissements de court, moyen et
long séjour de la V2 2010 sous forme de la mesure
13a.  La notion de qualité de vie au travail des
soignants apparait ainsi, pour la première fois, dans
les critères d’accréditation.
2014 
: la notion de 
santé au travail 
des soignants
apparait ainsi, pour la première fois, dans les critères
d’accréditation dans la 
V 2014.
 
 
 
CODE DE LA SANTE PUBLIQUE
Article L6143-2- 3 (28 avril 2021)
 
Le projet de gouvernance et de 
management participatif
 de l’établissement
définit les orientations stratégiques en matière de gestion de l’encadrement
des équipes médicales, paramédicales, administratives, techniques et
logistiques, à des fins de pilotage, d’animation et de motivation à atteindre
collectivement les objectifs du projet d’établissement. (
) Il porte également
sur les programmes de 
formation managériale 
dispensés obligatoirement aux
personnels médicaux et non médicaux nommés à des postes à
responsabilités. Il comprend enfin des actions de sensibilisation aux enjeux
d’égalité entre les hommes et les femmes ainsi que des actions de prévention
des risques psychosociaux auxquels peuvent être exposés de manière
spécifique les personnels soignants, médicaux et paramédicaux.
 
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)
  En accord avec :
       - La V 2010 et la V 2020 de l’HAS Le rapport CLARIS et la circulaire CLARIS
       - La modification du code de la santé publique du 28 avri 2021 et de la loi RIST
 
 
 
 
 
 
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A
doption d’un projet de gouvernance médico-administrative et de management participatif
                   - 
Réhabiliter le rôle et la place du service au sein de l’hôpital
                   - A
méliorer la QVT des professionnels au sein des services de l’établissement, en développant
l’implication des acteurs et le travail en équipe sur les thématiques relatives à l’organisation de leurs
activités autour de la prise en charge du patient et la sécurisation des pratiques
                   - Formation obligatoire pour tous les médecins en position de management dns les 2 ans
suivant la prise de fonction
 
 
Son impact sur la qualité de vie au
travail et la qualité des soins
 
Lejeune, J., Chevalier, S., Coillot, H., Gillet, S., Dupont, S., Rachieru, P., Gandemer, V., Fouquereau, E., Colombat, P. (2017) Déterminants managériaux et
organisationnels, santé psychologique au travail des soignants et qualité de prise en charge des enfants en oncologie pédiatrique, 
Rev Oncol Hemat Ped, 
5(2), 84–93.
Lejeune J, Chevalier S, Fouquereau E, Chenevert D, Coillot H, Binet A, Gillet N, Mokounkolo R, Michon J, Dupont S, Rachieru P, Gandemer V, Colombat P. (2020)
Relationships between managerial and organizational practices, psychological health at work and quality of care in pediatric oncology. 
J
CO Oncology Practice 16; 10 :
1112-1119
.
Lejeune J, Fouquereau E, Chenevert D, Coillot H, Chevalier S, Gillet N, Michon J, , Gandemer V, Colombat P. (2021) The participatory approach: a specific french
organizational model at the department level to serve the quality of work life of healthcare providers and the quality of care in pediatric oncology. 
Cancer management
and research  
(on line)
 
25 centres spécialisés en cancérologie pédiatrique
 
Populations étudiées 
:
 
    - 
Patients (n=440) 
: enfants hospitalisés depuis plus de 48h
    - 
Soignants (n=510)  
: médecins, puéricultrices, infirmières,
      auxiliaires de puéricultures, aides soignantes
    - 
Cadres de santé
 
Modèle
 
Démarche
participative
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Qualité de vie au travail
 
Onco
pédiatrie
 
Qualité de prise en charge des enfants
 
Relation démarche participative et QVT
 
Données soignants n = 510
 
Démarche participative
(moyenne des 4 dimensions)
 
QVT globale
 
Satisfaction au travail
 
Engagement au
travail
 
p< 10 -9
 
p< 0.001
 
p< 0.001
 
Relations entre DP et
facteurs managériaux
 
 
Relation entre démarche participative
et qualité des soins
 
Démarche participative
perçue
 
Patients
Formation
 
Staff
 
Soutien/équipes
 
p< 0.0005
 
p< 10-6
p< 0.0005
 
P<0.005
 
Satisfaction vis-à-vis des
soignants
 
Satisfaction vis-à-vis de
l’information et la
communication des soignants
Satisfaction vis-à-vis
de la communication
 
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET QUALITE DES
SOINS : modèle des hôpitaux magnétiques
 
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET QUALITE DES
SOINS : modèle des hôpitaux magnétiques
 
LA DEMARCHE PARTICIPATIVE:
Critères de réussite
 
Mardi 25 janvier 8h30 – 11h30
 
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Présence de personnalités difficiles: problème à régler
 Bonne application des procédures et niveau de cohérence interne de
l’organisation
Volonté de changement dans l’équipe
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La charge de travail doit permettre les espaces d’échanges
 
Choisir le type et la durée des espaces d’échanges en fonction de celle-ci
 
La charge de travail : élément bloquant, mais pas un alibi car …
 
 
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Vers un outil d’évaluation de la charge de travail réelle pour mieux répartir
les moyens humains
 
Négociation avec la direction sur la récupération des heures
supplémentaires
 
 
 
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Facteur  de réussite très important
 
Moments d’échange réguliers
 
Mêmes approches du management et du leadership
 
Être persuadés de l’importance des espaces d’échanges et des
groupes de travail sur le travail réel
 
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s’assurer que chacun dispose des mêmes
informations
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échange informel
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structuration des propositions
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argumentation de chacun vis-à-vis des propositions
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recherche de consensus
o
prise de décision
 
 
 
 
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Faute de consensus, la décision est prise par le
manager en tenant compte des échanges.
 
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La qualité du management et du leadership
 
Qualités du manager à mener ou conduire son équipe
d
ans le but d'atteindre les objectifs 
qui ont été définis (leadership)
Très différent du leadership transactionnel axé sur les tâches et où le manager établit
les règles et les procédures
 
 
Nouvelles formes de leadership 
:
 
-
valorisation de l’individu,
-
promotion de l’autonomie,
-
intelligence collective
-
partage du pouvoir.
 
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Savoir écouter les autres
Respecter les autres au quotidien
Savoir critiquer positivement
Savoir reconnaître ses collaborateurs
Savoir responsabiliser ses collaborateurs
Savoir être 
humble 
et ne pas user de la
hiérarchie
 
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Rencontres régulières avec vos collaborateurs
« Qu’est-ce qui vous a donné du plaisir au travail depuis notre dernière
rencontre ?»
« Qu’est-ce qui vous a mis en difficulté depuis notre dernière rencontre? »
« Que proposez-vous pour augmenter les moments de plaisir au travail? »
« Que peut-on proposer pour diminuer vos moments de difficulté au
travail »
 
Pourquoi ce modèle organisationnel obligatoire
et efficace n’est-il pas appliqué?
 
1° Pas de réelle volonté politique
 
2° L’image du pouvoir
 
3° Le manque de formation
 
PROGRAMME
 
-
Historique de l’organisation sanitaire et médico-sociale ; l’organisation du système de santé,
-
Acculturation aux notions de sociologie et de psychologie du travail, ergonomie, santé au travail,
-
Formation à la décision éthique,
-
Se connaitre soi-même pour mieux coopérer et mieux communiquer : des vertus aux compétences et comment
s’autoévaluer,
-
Communication positive, conduite de réunions,
-
Travail en équipe : comment prendre soin de son équipe,
-
Management et QVT ; conduite du changement ; QVT et performance des équipes autour du soin,
-
Développer son leadership,
-
Conduite de projet et intelligence collective,
-
Accompagnement managérial par l’entretien,
-
Formation à l’apprentissage par l’erreur,
-
Prévention et gestion des conflits,
-
Formation à la médiation
 
REJOIGNEZ AQUAVIES
www.aquavies.com
Page AQUAVIES sur LINKE DIN
 
OBJECTIFS
L’amélioration de la qualité de vie des professionnels de santé par le développement de la Démarche
Participative ou autre modèle facilitant.
Le développement d’une approche globale du soin et de l’accompagnement des personnes en situation de
maladie chronique, grave, de handicap, de grand âge afin d’améliorer leur qualité de vie ainsi que celle de
leur entourage.
La formation qui est réalisée par des experts des équipes médicales et paramédicales.
 
Venez rejoindre notre pool de formateurs et participer aux échanges, groupes de travail, colloques…
Devenez des ambassadeurs de la DP dans votre environnement de travail
 
SOCIETES SAVANTES IMPLIQUEES :
 Néphrologie, MPR, Neurologie, Gériatrie, Gérontologie Psychiatrie, Médecine du Travail, Psychologues
du travail, Hématologie, Oncologie (adulte et pédiatrique) ADRHESS….
 
F
orma
tions
 
1° Formations proposées
    - « Démarche participative » ou « mieux manager pour mieux soigner » :
formats 3h, 1j et 2j
    - « Espaces d’échanges » : format 1j
     - « Prévention du suydrome d’épuisement professionnel des soignants » :
format 1j
 
Serious game
 
Formation de formateurs
 
4° Sensibilisations pour les nouveaux adhérents
 
 
Formation AQUAVIES /CNEH :
 
Vers un nouveau management en santé
 
OBJECTIFS
 Comprendre les enjeux des transformations actuelles de la fonction managériale
 Faire évoluer sa posture managériale en phase avec les évolutions sociétales et les nouvelles générations
en développant un leadership participatif, bienveillant, engageant et positif :
• manager avec les émotions et la communication positive
• être en capacité de mettre en place la démarche participative pour améliorer la qualité de vie au travail,
la qualité des soins et la performance au sein de son équipe
• manager son équipe par l’intelligence collective
• construire une dynamique positive durable
PROGRAMME
Module 1 - jour 1 : Mieux manager pour mieux soigner
Module
 1 - jour 2 : Les espaces d’échanges
Module 2 - jour 3 : Développer son leadership
Module 2 - jour 4 : Prendre soin de son équipe
Module 3 - jour 5 et 6 : Prévenir et traiter les conflits
par la communication positive
 
PUBLIC CONCERNE
• Directeurs, Présidents de CME et leurs collaborateurs
• Chefs de pôle et exécutifs de pôle, chefs de service (responsable de structure interne)
• Cadres confirmés des équipes médicales, soignantes, administratives et techniques
 
 
 
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Démarche participative et qualité de vie au travail.
Sous la direction de Ph.Colombat; 
Editions Lamarre, PARIS, avril 2020
 
www.afsos.org/referentielsinterregionaux
 : Syndrome d’épuisement professionnel des soignants
 
 Management et souffrance des soignants en Onco-Hématologie. Ph COLOMBAT,  A ALTMEYER,
M RODRIGUES, F BARRUEL, P BLANCHARD, E FOUQUEREAU, AM PRONOST.
Psychooncologie, 2011; 5 : 83-91
 
La démarche participative dans les soins. Ph COLOMBAT, C BAUCHETET,
E FOUQUEREAU, N GILLET, C KANITZER Gestions Hospitalières  2014 ; 534 : 151-157
 
Impact de la démarche participative sur la qualité de vie au travail des soignants. Ph COLOMBAT
et E FOUQUEREAU. Santé RH, 2015, 75 :13-18
 
https://solidarites-sante.gouv.fr/observatoireQVT
 
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Philippe.colombat@univ-
tours.fr
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In the field of oncology care, the importance of effective management to reduce burnout among healthcare providers is highlighted. Stress, psychosocial risks, and burnout definitions are explored, emphasizing the impact on healthcare professionals' well-being and job satisfaction. Studies reveal high rates of burnout among oncology interns, emphasizing the need for better management strategies to enhance the quality of care and support for healthcare workers.


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Presentation Transcript


  1. 10 me journe normande des soins oncologiques de support MIEUX MANAGER POUR MIEUX SOIGNER

  2. POURQUOI MIEUX MANAGER? Pour diminuer la souffrance des soignants Pour am liorer la QVCT et le plaisir au travail Pour diminuer l absent isme Pour am liorer la fid lisation Pour am liorer l attractivit des services et des tablissements sanitaires et m dico-sociaux Pour am liorer la qualit des soins et des accompagnements

  3. Quelques dfinitions: Le stress : Processus dynamique ( physique et psychologique) permettant de maintenir l quilibre interne de l individu. 3 phases: phase d alarme, phase d laboration d une r ponse, puis phase de retour au calme. Le stress est ressenti quand il y a un d s quilibre per u entre ce qui est exig de la personne et les ressources dont elle dispose pour r pondre ces exigences Les risques psychosociaux : Risque pour la sant mentale, physique et sociale, engendr par les conditions d emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d interagir avec le fonctionnement mental Ils regroupent le stress au travail, les violences internes et externes, l puisement professionnel, les formes de mal- tre, de souffrance, de malaise ressenties par les salari s. La qualit de vie au travail : La perception qu a un individu de sa place dans l existence en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inqui tudes. Large champ conceptuel, englobant la sant physique, l tat psychologique, le niveau d ind pendance, les relations sociales, la relation avec les sp cificit s de son environnement

  4. Syndrome dEpuisement Professionnel des Soignants (S.E.P.S.) Etat caus par l utilisation excessive de son nergie et qui provoque le sentiment d tre puis et d avoir chou H.J. FREUDENBERGER (1974) OMS 2019 : Le burn-out, ou puisement professionnel, est un syndrome conceptualis comme r sultant d'un stress chronique au travail qui n'a pas t correctement g r Perte de sens et de l accomplissement de soi au travail D shumanisation de la relation l autre Epuisement motionnel 3 composantes:

  5. Etude franaise internes oncologie (2009) [BLANCHARD EJC 2010]. 340 internes d oncologie m dicale, d oncologie radioth rapie et d h matologie (taux de r ponse 60%) Taux de SEPS de 44%, (26% d puisement motionnel et 35% de d shumanisation; 18% des internes interrog s avaient un score lev dans les deux dimensions test es) EPIDEMIOLOGIE EPIDEMIOLOGIE Internes d oncologie en Belgique : 70% Internes et chefs de clinique de chirurgie visc rale en France : 52 %

  6. Mta analyse franaise (2019) Toutes sp cialit s confondues: 49% burnout dont 5% de s v re Oncologie : 20 40 % des personnels soignants et 35 60% des m decins pr sentent un SEPS Etude D TRUCHOT (2009) EPIDEMIOLOGIE EPIDEMIOLOGIE 252 m decins g n ralistes score motionnel lev : 43,2 % . d personnalisation de la relation l autre: 33 % . score r duit d accomplissement personnel : 30% . Taux variable selon la profession et la sp cialit

  7. F. Rolland, ANEMF Questionnaire en ligne du 31 janvier 2017 au 1 avril 2017 Echelle HADS (Hospital Anxiety and Depression Scale) Sympt mes anxieux 66,2% 26,1% (InVS) Structures jeunes : ANEMF, ISNI, ISNAR-IMG, ISNCCA d pressifs Sympt mes 27,7% 10,1% (INPES) 2,6-4% (20-34 ans, INPES) Id es suicidaires 23,7% 21 768 R pondant.e.s F > H

  8. Syndrome dpuisement Professionnel des Soignants https://www.afsos.org et https://solidarites-sante.gouv.fr/observatoireQVT Comment le reconna tre Les diff rentes phases du SEPS Phase de sur- investissement Phase d apathie Phase d vitement Phase d apathie avec frustration chronique aspects quantitatifs : temps pass sur le lieu de travail de plus en plus important m me si le rendement est faible ; avec une perte d' quilibre entre le temps professionnel et le temps d di la vie personnelle aspects qualitatifs : investissement important sur le plan motionnel et en terme d' nergie ; conviction avec le temps d' tre le seul pouvoir faire correctement le travail, impossibilit de d l guer sur le lieu de travail: se traduit par de la fatigue, un manque d' nergie, un ralentissement dans la r alisation des t ches attitude qui consiste viter de s'impliquer dans certaines situations de soins difficiles "Un vitement en psychologie est un comportement de d fense mis en place pour ne pas se trouver confront avec une situation redout e" se traduit par l'expression d'un sentiment de manque de reconnaissance, de l'irritabilit , une insatisfaction chronique apr s le travail : se traduit par une absence d'activit s personnelles, sociales, culturelles, sportives ...

  9. Syndrome dpuisement Professionnel des Soignants Comment le reconna tre La fr quence et les caract ristiques du SEPS varient selon les cat gories socio-professionnelles. Troubles Troubles Troubles cognitifs Troubles affectifs comportementaux psychosomatiques Les sympt mes Troubles de la concentration, attention, m morisation, Perte de l estime de soi, irritabilit , repli, agressivit , rigidit psychique Absent isme, conduites addictives, autom dication, conduites risque, risque suicidaire C phal es, fatigue, troubles du sommeil, HTA Les sympt mes peuvent appartenir plusieurs registres. Aucun n est sp cifique. Leur association doit tre interpr t e en fonction du contexte.

  10. Syndrome dpuisement Professionnel des Soignants Les chelles de d pistage du SEPS chelles Dimensions explor es Nombre d items SMBM (Shirom-Melamed Burnout Measure) Sassi, N., & Neveu, J.-P. (2010). Traduction et validation d une nouvelle mesure d puisement professionnel : le Shirom-Melamed Burnout Measure. Revue Canadienne des Sciences du Comportement, 42, 177-184. fatigue physique puisement motionnel lassitude cognitive se fonde exclusivement sur les sympt mes 14 puisement motionnel d sengagement une composante de fatigue physique OLBI (Oldenburg Burnout Inventory) Journal of Psychological Assessment, 2003 19, 12-23 15 MBI (Maslach Burnout Inventory) Dion, G. & Tessier, R. (1994). Validation de la traduction de l'inventaire d' puisement professionnel de Maslach et Jackson. Revue des Sciences du Comportement, 26 (2), 201-227 3 sous chelles repr sentant les 3 dimensions du burnout : puisement motionnel d personnalisation accomplissement personnel 22

  11. FACTEURS ETIOLOGIQUES TRANSACTIONS Individu contexte ISSUES ENVIRONNEMENTAUX: Li s au type de travail (sp cialit m dicale) Li s la charge de travail Li s aux relations interpersonnelles Li s l organisation (d finition des r les) Li s au manag riat (communication) ETAT DE SANTE PHYSIQUE EVALUATIONS -stress per u -contr le per u -soutien social per u - - - - - BIEN- TRE SUBJECTIF: STRATEGIES D ADAPTATION coping centr sur les motions coping centr sur le probl me - recherche de soutien social - Qualite de vie ou souffrance au travail- PSYCHOSOCIAUX: LIES A L INDIVIDU -Perfectionnisme - Anxi t - Pessimisme - Lieu de contr le interne - R silience Affectivit n gative Histoire de vie - - -

  12. Facteurs personnels Sexe f minin Manque de vocation / motivation Manque d exp rience professionnelle Caract re : Pessimisme, Anxi t Perfectionnisme , workaholisme Peu de communication ou introverti Id al soignant lev : d calage entre les attentes du soignant et la r alit du terrain Difficult s d adaptation Perception insatisfaisante de la qualit des soins Charges concurrentes : quilibre entre vie personnelle et vie professionnelle Situation familiale / responsabilit familiale Retour de maternit Difficult s de garde d enfants, Difficult s financi res Dur e des trajets domicile / travail Conflits travail / famille Histoire de vie Rupture ou conflits dans sa vie personnelle Deuil r cent / deuil ancien non labor Ant c dents psycho-pathologiques

  13. Facteurs environnementaux (1/2) TYPE DE TRAVAIL CHARGE DE TRAVAIL ORGANISATION DU TRAVAIL Sp cialit Type de m tier (fonction) Travail de nuit et horaires de travail R p titivit des t ches Degr de gravit des erreurs potentielles Annonce des mauvaises nouvelles Fr quence des d c s Confrontation la souffrance Malades jeunes chec des traitements Agressivit des patients et des familles Conflits entre valeurs personnelles et valeurs de l entreprise Charge de travail excessive durable et r p t e Ratio de personnel insuffisant Manque de travail en bin me et/ou en quipe Sentiment de ne pouvoir faire son travail dans le temps imparti (includence) Exigences qualitatives excessives par rapport au poste de travail Instabilit des contrats de travail Probl me de flexibilit des horaires D faut de justice du planning Mauvaise d finition des fonctions, missions et responsabilit s de chacun D marches contradictoires Interruption des t ches Contradiction entre les exigences du poste Qualit per ue comme insatisfaisante de la prise en charge des patients et des proches Manque de temps de concertation et de communication en quipe Outils de travail et des syst mes d information inadapt s Qualit et dur e des transmissions Impossibilit de discuter des questions psychologiques et thiques Non respect des bonnes pratiques

  14. Facteurs environnementaux (2/2) RELATIONS INTERPERSONNELLES AU SEIN DE L QUIPE MANAGEMENT Au sein du service : Manque de Formation et d veloppement des comp tences aptitude du salari vis- -vis du poste Autonomie au sein du travail Reconnaissance de l individu, du travail (r compense des efforts), des comp tences Collaboration et coop ration au sein du service Coh rence des valeurs Justice organisationnelle Implication dans l organisation Soutien psychologique au travail D marche d adaptation l volution des conditions de travail et du syst me de sant Conseils en cas de difficult s : accessibilit de l encadrement Espace d changes de discussion sur le travail, sa qualit , son organisation (staff, ) D marche projet pour s adapter aux restructurations Gestion des personnalit s pathologiques Conflits interpersonnels, D shumanisation de la relation l autre D faut de communication au sein de l quipe Qualit de la relation personnel / quipe m dicale- encadrement Climat de travail insatisfaisant Manque de confiance au travail Temps d changes insuffisants Manque de soutien social Maltraitance, Harc lement moral Au sein de l tablissement Pas de possibilit de discuter avec l administration et les managers

  15. MANAGEMENT LEADERSHIP ORGANISATION

  16. Likert, Rensis, Human organization : its management and value, McGraw-Hill Book, 1967,258 pages.

  17. Facteurs managriaux et QVT Justice organisationnelle Soutien organisationnel per u Soutien l autonomie Leadership transformationnel

  18. Leadership Leadership transformationnel / transactionnel (Bass, 1985 ; Bass & Avolio, 1997) Leadership transformationnel : Un comportement exemplaire (leader = mod le) Un comportement visionnaire et des attentes lev es Incite les subordonn s se prendre en charge et adopter de nouvelles fa ons d valuer les probl mes Un encadrement individualis

  19. Justice organisationnelle Justice organisationnelle Justice Justice distributive distributive : l individu a le sentiment d tre trait avec quit s il per oit que les avantages retir s sont justes au regard de ses contributions et de l investissement d autres personnes prises en r f rence (Adams, 1965) Justice Justice interactionnelle interactionnelle : traitement avec dignit et respect des individus mais galement communication opportune, sinc re et pr cise des informations les concernant (Bies & Moag, 1986)

  20. Managerial factors / QWL JCO Oncology Practice 16; 10 : 1112-1119 Global QWL r p Job satisfaction r p Work engagement r p .245 <10 -7 .248 <10 -7 .162 < .001 Transformational leadership Perceived autonomy support .298 <10 -10 .238 <10 -6 .184 < 10-4 Perceived organizational support .372 <10 -17 .282 <10 -9 .139 .002 Organizational justice .367 <10 -16 .280 <10 -9 .201 <10 -5

  21. Qualit de vie au travail : MESSAGES ESSENTIELS La motivation intrins que li e au sens de travail est beaucoup plus efficace que la motivation extrins que (r compenses et salaires) La premi re cause de souffrance au travail : Manque de reconnaissance La qualit de vie au travail des professionnels de sant non m decins esten lien directement avec le management de proximit La qualit de vie au travail des cadres et des m decins est li e la gouvernance La satisfaction au travail et l'engagement au travail, de m me que la qualit et la s curit des soins, est directement li e la qualit de vie au travail

  22. Comment prserver la QVT Individuellement : prendre soin de soi pour mieux prendre soin de l autre (1/2) S interroger sur son positionnement Pr server l quilibre vie personnelle / vie professionnelle Se ressourcer r guli rement : sport, activit s psycho-corporelles, soutien social R flexion sur les motivations et l orientation professionnelle, clarification des valeurs et objectifs propres, capacit d adaptation et/ou la mobilit professionnelle Capacit d auto-analyse, de connaissance de ses limites; valuation de la qualit de vie au travail S informer et s impliquer dans les ressources institutionnelles et ext rieures Prendre connaissance des l ments institutionnels portant sur la pr vention de l puisement professionnel Participer aux projets de service, aux groupes de travail et diversifier son activit Participer des ateliers utilisant des approches alternatives et compl mentaires Utiliser le soutien priv et professionnel Espaces d changes avec les pairs, groupes d analyse de pratique, groupe de parole

  23. Comment prserver la QVT Individuellement : prendre soin de soi pour mieux prendre soin de l autre (2/2) Se former : les formations individuelles sont capitales pour la pr vention Formations la communication et la relation d buter pr coc ment notamment au cours des tudes m dicales et soignantes, et inscrire dans la dur e Formations sp cifiques : Comp tences de soins : douleur, soins palliatifs, D veloppement des ressources personnelles : gestion du stress, r gulation motionnelle, approches psychocorporelles Organisation : formation la d marche participative, EPP, d marche qualit PRECONISATIONS : s interroger sur son positionnement, utiliser les approches psychocorporelles, compagnonnage, travail en bin me, d velopper sa capacit d adaptation, encourager le d veloppement personnel

  24. Comment prserver la QVT Au niveau collectif D velopper une d marche participative d quipe en instaurant un tat d esprit collectif et des outils concrets et valuables : Mettre en place des espaces d changes ou des espaces d expression Staffs cliniques pluri-professionnels Groupes d analyse de pratiques, de r flexion thique, RCP d appui Groupes de travail, projets de service R unions d organisation, Tutorats et compagnonnage des nouveaux professionnels Temps de d briefing, voire groupes de paroles Mettre en place des formations pluri professionnelles internes au service et favoriser les autres formations laborer des projets collectifs selon la d marche projet : il ne s agit plus d organiser pour mais de co- construire avec Favoriser la mobilit des personnels en tenant compte de leur demande Encourager l existence de soignants r f rents au sein des quipes afin de pouvoir solliciter de l'aide Int grer la qualit de vie au travail dans l laboration des projets de p les et projets de service

  25. Comment savoir si on ne va pas bien? 1 Individuellement Il est souvent difficile de se rendre compte que l on est en situation d puisement professionnel, de l accepter, de se l entendre dire (m canisme de d fense) ou de prendre d embl e du recul par soi- m me Il est n cessaire d utiliser l auto- valuation par les chelles de SEPS Il est recommand de faire r guli rement / annuellement un bilan de son rapport au travail, se faire aider si n cessaire par l quipe de m decine de sant au travail (m decine, psychologue ) L entourage professionnel et personnel joue un r le majeur dans le d pistage. Un pr diagnostic de la situation est souvent r alis par des coll gues et acteurs de terrain 2 Collectivement Conna tre et rep rer les signes avant coureurs de souffrance au travail. Oser en parler en quipe Surinvestissement, pr sent isme, sympt mes physiques et psychiques, manque d entraide dans l quipe, perte de sens au travail, d sinvestissement, erreurs, oublis, doutes excessifs sur ses comp tences et/ou capacit s, perception exag r ment n gative de sa profession

  26. Que faire si on ne va pas bien? Le traitement du burn out doit s appuyer sur des ressources ext rieures (psychologue, m decin traitant dans le cadre d un AT initial ). Cette phase ainsi que la reprise du travail seront au mieux accompagn es par l quipe de m decine du travail : psychologue, infirmi re, m decin. A la suite d un SEPS, il importe d tre vigilant aux risques de r cidive selon les m mes pr conisations que dans le cadre de la pr vention initiale; et en s appuyant sur des indicateurs personnalis s qu ils ont pr c demment identifi s

  27. LE MODELE DE LA LE MODELE DE LA DEMARCHE DEMARCHE PARTICIPATIVE PARTICIPATIVE

  28. Historique Cr ation d AQuaVieS: ouverture aux maladies chroniques et au grand ge Cr ation du GRASPH Int gration des soins oncologique s de support: GRASSPHO Cr ation de l AFSOS Int gration de l oncologie: GRASPHO 1992 2001 2003 2005 2006 2008 2010 2014 2016 2017 2018 2020 2021 Le rapport CLARIS HAS 2014 Qualit de Vie au Travail Concept de d marche palliative officialis Instructio n DGOS INCA 23/02/17 Acc s aux SOS Circulaire DHOS 05/02/2008/22 Recos HAS 2008 La loi RIST Code de la sant publique Article L6143-2- 3 Circulaire du 22/02/2005 Organisation des soins en canc rologie Strat gie Nationale d am lioration de la QVT Observatoire de la QVT

  29. LA DMARCHE PARTICIPATIVE D marche Projet Formations internes Soutien aux soignants D marche participative R unions sp cifiques de managers Espaces pluri- professionnels de rencontre Staffs pluriprofessionnels

  30. STAFF STAFF PLURIPROFESSIONNEL PLURIPROFESSIONNEL

  31. LES STAFFS PLURIPROFESSIONNELS Au moins une fois par semaine Cibl es sur les malades en situation complexe Permettent: Regards crois s: information, projet de sant de l HAS et projet en soins et projet de vie personnalis s, prise de d cision thique Impact sur la QVT des soignants : impact sur la qualit de l information, de l coute et de l accompagnement Rencontre avec les soins de support leur place dans l laboration du projet de sant et du projet de vie personnalis s.

  32. LES STAFFS CLINIQUES PLURI-PROFESSIONNELS C EST FONDAMENTAL ! R unissent autour de cas de patients les divers intervenants chaque semaine dans les unit s de soins : Approche sp cifique de chaque profession. Echanges sur l volution m dicale et psychosociale des patients, les probl matiques rencontr es et interventions n cessaires pour y r pondre, les projets de soin et de vie : ce n est pas une visite! Obligatoire(mesure 13a de la certification) V3 valu e par la HAS. Vient appuyer l importance de mise en uvre des espaces de communication promus par la DP. meilleures d cisions et reconnaissance de chaque profession soignante.

  33. LES STAFFS CLINIQUES PLURI-PROFESSIONNELS R gles de fonctionnement D roul Pr sentation des patients par l AS et l IDE Identification des probl mes et des besoins du patient et de ses proches Proposition de projet de prise en charge globale des soignants de l quipe et des quipes en soins de support Importance de l ordre de prise de parole Tra abilit

  34. Les formations internes aux quipes Les types de formations concern es : Formations techniques : nouveaux protocoles, avanc es th rapeutiques, m thodes diagnostiques, nouveaux mat riels, techniques d valuation Formations th matiques : douleur, d marche palliative, dispositif d annonce, lois Doivent habituellement r pondre une pr occupation des quipes L organisation : Inscrites dans la dur e = cr er et entretenir un b n fice positif sur l volution du groupe, Adapt es aux contraintes horaires des professionnels : quipes de nuit, d multiplication de la formation en plusieurs groupes Importance du choix du formateur

  35. SOUTIEN AUX SOIGNANTS Groupes de parole R unions en situations de crise Soutien psychologique Espaces de parole institutionnalis s Espaces de parole informels Soutien de couloir Soutien de ses pairs Soutien des quipes transversales

  36. Les staffs de dbriefing Habituels dans certaines sp cialit s : r animation, urgences Espace de parole suite une situation ayant mis l quipe en difficult : accompagnement ou fin de vie difficile, d c s r p tition, transfert inadapt en r animation, demande d'euthanasie... Organis s dans les 72 heures suivant la situation et la demande de l quipe Anim s par un psychologue ext rieur au service psychologue du travail psychologue de l quipe mobile de soins palliatifs Pour des soignants volontaires Ne pas confondre avec les r unions de supervision et les groupes de paroles

  37. RUNIONS SPCIFIQUES DE MANAGERS Y participent tous les managers. R unions r guli res. Discussions de l organisation, des difficult s de fonctionnement, du choix des collaborateurs. La convivialit y est un plus Homog n it du management Formation des managers Culture participative Importance d une homog n it des techniques manag riales et d une adh sion des managers, importance bin me m decin-cadre

  38. La dmarche projet : les groupes de travail sur le travail rel C est sans aucun doute la deuxi me composante la plus importante de la d marche participative Partir de l analyse du travail r el : construire et am liorer le soin, puis Construire les hypoth ses d am lioration du soin ou du fonctionnement du service La d marche projet est la preuve de l efficacit de l intelligence collective sup riorit de sa pertinence par rapport une d cision que j aurais pris seul. Ph Colombat Elle est absolument indispensable pour la mise en place des restructurations - La pluriprofessionnalit des groupes de travail : qualit des changes, de la communication garants de la r ussite de la d marche responsables des groupes de travail : des soignants Elle implique la tenue de r unions de service r guli res pour que les responsables des groupes de travail puissent pr senter et faire valider les avanc es de leurs travaux.

  39. Mthodologie de la dmarche projet 1/ Choix et d finition du probl me : descendant : application d une r glementation, d une d cision de la direction ascendant : r solution de difficult s: situations de conflit, probl matiques d organisation, dysfonctionnements rep r s ou situations de crise 2/ Mise en place du (des) groupe(s) de travail Analyse du probl me Recherche des causes : les lister, les classer et s lectionner les causes principales Recherche de solutions 3/ Mise en uvre et suivi : Proposer et pr senter la solution retenue. La mettre en uvre si elle est accept e : importance de la notion de contrat Assurer le suivi en pr voyant une valuation.

  40. 40 Le processus d cisionnel On distingue 3 tapes successives du processus d cisionnel : c est le mod le de H. Simon.

  41. Pourquoi la mettre en place? POUR 3 RAISONS 1 Parce que a marche 2 Parce que ce mod le organisationnel est obligatoire depuis 2004 dans tous les services de soins, les tablissements m dico-sociaux et domicile et qu il vient d tre repris dans la circulaire CLARIS 3 Parce qu il am liore la qualit de vie au travail et la qualit des soins valu e par les patients

  42. 2002 : Premire circulaire du ministre de la Sant pr nant la mise en place de la d marche palliative dans tous les services de soins comme mod le de prise en charge des patients en soins palliatifs. 2004 (juin): Circulaire minist rielle Guide de la mise en place de la d marche palliative en tablissement d crivant dans le d tail le mod le de la d marche palliative. 2008 : Circulaire du 26 mars relative l organisation des soins palliatifs reprenant la n cessit de la mise en place de la d marche palliative dans tous les services de soins. 2008 (3), l HAS ent rine son caract re obligatoire en faisant de la DP un des cinq crit res d accr ditation prioritaire pour les tablissements de court, moyen et long s jour de la V2 2010 sous forme de la mesure 13a. La notion de qualit de vie au travail des soignants apparait ainsi, pour la premi re fois, dans les crit res d accr ditation. QUELQUES TEXTES L GISLATIFS 2014 : la notion de sant au travail des soignants apparait ainsi, pour la premi re fois, dans les crit res d accr ditation dans la V 2014.

  43. RFRENCE 13 R F RENCE 13 PRATIQUE EXIGIBLE PRIORITAIRE PRATIQUE EXIGIBLE PRIORITAIRE Crit re 13.a Crit re 13.a Prise en charge et droits des patients en fin de vie. Prise en charge et droits des patients en fin de vie. PEP La fin de vie. La fin de vie. La loi de juin 1999 et la loi du 22 avril 2005 relatives aux droits des malades et la fin de vie ont consacr le droit de toute personne malade dont l tat le requiert, d acc der des soins palliatifs et un accompagnement. La loi du 22 avril 2005 fait aussi obligation aux professionnels de sant de ne pas faire subir aux patients d obstination d raisonnable par la poursuite d actes qui apparaissent inutiles, disproportionn s ou n ayant d autre effet que le seul maintien artificiel de la vie . Elle impose aux quipes soignantes de respecter la volont d un patient de refuser tout traitement et organise les proc dures permettant une limitation ou un arr t des traitements. Il s agit d un axe important de la politique des tablissements de sant qui doivent mettre en place des organisations destin es permettre le respect de ce droit et la prise en compte des nouveaux enjeux de sant publique et thiques li s notamment l augmentation du nombre de personnes g es et de celles vivant avec une maladie, un handicap ou une perte d autonomie ainsi que des situations interpellant l thique m dicale (par exemple : enjeux li s la mise en uvre de certains traitements permettant d allonger la survie, d cisions en fin de vie chez les personnes inconscientes ou incapables d autod termination). Le d veloppement des soins palliatifs n cessite une approche transversale de disciplines m dicales, des diff rents lieux de soins et de vie ainsi qu une organisation du travail en r seau et coop rations. L accompagnement est une d marche dynamique et participative. Il justifie la mise en place de dispositifs d coute, de concertation, d analyse, de n gociation qui favorisent une valuation constante et volutive des options envisag es. La qualit de l accueil, de l information, de la communication et des relations qui s tablissent contribue l anticipation n cessaire des prises de d cisions. La circulaire du 25 mars 2008 relative l organisation des soins palliatifs (DHOS/02/2008/99) pr cise nouveau les fondements de la d marche palliative : - valuation des besoins et mise en uvre de projets de soins personnalis s ; - r alisation d un projet de prise en charge des patients et des proches ; - mise en place de r unions pluriprofessionnelles de discussion de cas de malades ; - soutien des soignants en particulier en situation de crise ; - mise en place de formations multidisciplinaires et pluriprofessionnelles au sein des unit s de soins .

  44. CODE DE LA SANTE PUBLIQUE Article L6143-2- 3 (28 avril 2021) Le projet de gouvernance et de management participatif de l tablissement d finit les orientations strat giques en mati re de gestion de l encadrement des quipes m dicales, param dicales, administratives, techniques et logistiques, des fins de pilotage, d animation et de motivation atteindre collectivement les objectifs du projet d tablissement. ( ) Il porte galement sur les programmes de formation manag riale dispens s obligatoirement aux personnels m dicaux et non m dicaux nomm s des postes responsabilit s. Il comprend enfin des actions de sensibilisation aux enjeux d galit entre les hommes et les femmes ainsi que des actions de pr vention des risques psychosociaux auxquels peuvent tre expos s de mani re sp cifique les personnels soignants, m dicaux et param dicaux.

  45. Modle organisationnel de la d marche participative Obligatoire depuis 2004 pour la prise en charge des patients en soins palliatifs dans tous les services de soins (http://solidarites-sante.gouv.fr/fichiers/bo/2004/04-28/a0282079.htm) En accord avec : - La V 2010 et la V 2020 de l HAS Le rapport CLARIS et la circulaire CLARIS - La modification du code de la sant publique du 28 avri 2021 et de la loi RIST - Le rapport CLARIS et la circulaire CLARIS N DGOS/CABINET/2021/182 du 6 ao t 2021 : - Adoption d un projet de gouvernance m dico-administrative et de management participatif - R habiliter le r le et la place du service au sein de l h pital - Am liorer la QVT des professionnels au sein des services de l tablissement, en d veloppant l implication des acteurs et le travail en quipe sur les th matiques relatives l organisation de leurs activit s autour de la prise en charge du patient et la s curisation des pratiques - Formation obligatoire pour tous les m decins en position de management dns les 2 ans suivant la prise de fonction

  46. Son impact sur la qualit de vie au travail et la qualit des soins Lejeune, J., Chevalier, S., Coillot, H., Gillet, S., Dupont, S., Rachieru, P., Gandemer, V., Fouquereau, E., Colombat, P. (2017) D terminants manag riaux et organisationnels, sant psychologique au travail des soignants et qualit de prise en charge des enfants en oncologie p diatrique, Rev Oncol Hemat Ped, 5(2), 84 93. Lejeune J, Chevalier S, Fouquereau E, Chenevert D, Coillot H, Binet A, Gillet N, Mokounkolo R, Michon J, Dupont S, Rachieru P, Gandemer V, Colombat P. (2020) Relationships between managerial and organizational practices, psychological health at work and quality of care in pediatric oncology. JCO Oncology Practice 16; 10 : 1112-1119. Lejeune J, Fouquereau E, Chenevert D, Coillot H, Chevalier S, Gillet N, Michon J, , Gandemer V, Colombat P. (2021) The participatory approach: a specific french organizational model at the department level to serve the quality of work life of healthcare providers and the quality of care in pediatric oncology. Cancer management and research (on line) 25 centres sp cialis s en canc rologie p diatrique Populations tudi es : - Patients (n=440) : enfants hospitalis s depuis plus de 48h - Soignants (n=510) : m decins, pu ricultrices, infirmi res, auxiliaires de pu ricultures, aides soignantes - Cadres de sant

  47. Modle Facteurs manag riaux D marche participative Qualit de vie au travail Onco p diatrie Qualit de prise en charge des enfants

  48. Relation dmarche participative et QVT Donn es soignants n = 510 D marche participative (moyenne des 4 dimensions) QVT globale Engagement au travail Satisfaction au travail p< 10 -9 p< 0.001 p< 0.001

  49. Relations entre DP et facteurs manag riaux DEMARCHE PARTICIPATIVE Formation Staffs Soutien Projet Facteurs r p r p r p p r Soutien Organisationnel Per u 0,29 < 10-10 0,23 < 10-6 0,27 < 10-8 < 10-11 0,31 Leadership transformationnel 0,28 < 10-9 0,11 < 0,05 0,21 < 10-5 < 10-7 0,25 Justice organisationnelle 0,34 < 10-13 0,24 < 10-6 0,19 < 10-4 < 10-12 0,32 Soutien l'autonomie 0,28 < 10-9 0,10 < 0,05 0,21 < 10-5 < 10-8 0,27 Satisfaction des besoins psycho 0,21 < 10-5 0,12 < 0,05 0,09 < 0,05 < 10-9 0,28

  50. Relation entre dmarche participative et qualit des soins D marche participative per ue Patients Staff Soutien/ quipes Formation p< 10-6 p< 0.0005 P<0.005 p< 0.0005 Satisfaction vis- -vis de l information et la communication des soignants Satisfaction vis- -vis des soignants Satisfaction vis- -vis de la communication

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